Det dramatiska beslutet att skicka ut Carlos Ghosn i kylan illustrerar det problem som många styrelser har med dominanta ledare. När dessa ledare börjar bli kontraproduktiva är det svårt för styrelserna att bli av med dem, nästan oberoende av vilket system för företagsstyrning som tillämpas.

Ghosn var styrelseordförande för Nissan och Renault i nästan två decennier. Efter att ha fått företagen på rätt köl utnyttjade han partnerskapet mellan dem för att uppnå stordriftsfördelar för gemensamma funktioner som till exempel inköp. Men när minnet av fördelarna med denna ändrade kurs bleknade med tiden började de japanska företagsledarna tröttna på hans uppifrånperspektiv och enväldiga stil, som blev ett hot med tanke på ryktena om en sammanslagning som skulle gynna Renault. Vid det laget var han redan så pass dominerande att det i princip var omöjligt att styra Nissan på ett bra sätt.

Ledare blir dominanta på grund av att de kan skapa värde, är arvtagare till förmögenheter eller är skickliga taktiker. Företag som drivs av sina grundare är särskilt sårbara för dominanta ledare. Andra blir dominanta med hjälp av taktisk förmåga och värdeskapande i enormt komplicerade organisationer, som Ghosn hos Nissan-Renault eller Jaime Dimon hos JP Morgan. Det är praktiskt taget omöjligt att hålla dem i styr när de befinner sig i den värdeskapande fasen. När de väl har skaffat sig kontroll över de viktigaste styrelseprocesserna kan de fortsätta också när de har en negativ inverkan. Ett uppenbart exempel är Mark Zuckerberg hos Facebook.

Det finns huvudsakligen två typer av dominanta styrelseordförande: envåldshärskarna som Ghosn, som dominerar tack vare sina överlägsna intellekt, och guruerna, som ofta är familjepatriarker som dominerar på ett känslomässigt plan och vilkas tidigare framgångar har skapat en haloeffekt. Båda tenderar att ha narcissistiska drag, dålig självinsikt, en benägenhet för självbedrägeri, vara överdrivet optimistiska och ha uppblåst självförtroende, även om dessa egenskaper är mindre uppenbara hos guruerna. Båda uppfattar vad de vill se och höra. De har genuina men egennyttiga åsikter, är mycket bra på att motivera sitt agerande och omedvetna om sina misslyckanden.

Det finns varningssignaler som indikerar att styrelsen håller på att hamna helt i den dominanta ledarens grepp. Envåldshärskare går ofta fort fram på välkända områden och besluten fattas snabbt. Inom mindre hemtama områden och mer komplicerade frågor är kommunikationen huvudsakligen enkelriktad och det finns sparsamt med utrymme för invändningar. Guruledda styrelser påverkas av ledarens karisma, erfarenhet och insikter. Besluten tenderar att fattas utifrån guruns perspektiv och förmåga att forma andras åsikter. När någon inte håller med är det mer troligt att gurun samlar en majoritet genom övertalning än tvingar igenom sin ståndpunkt. 

Hur kan då styrelserna göra sig av med dominanta ledare när de till slut blir dysfunktionella? Det finns flera möjligheter.

Eget initiativ

I den bästa av världar inser den dominanta ledaren själv att han eller hon bör avgå frivilligt efter överenskommelse med övriga styrelseledamöter. Detta är dock sällsynt. Alibabas Jack Ma har meddelat att han kommer att lämna företaget 2019. Carlos Ghosn meddelade också på ett tidigt stadium att han skulle stiga åt sidan, i hans fall efter fem år, men nitton år senare var han fortfarande kvar. Den dominanta ledaren kan rent intellektuellt förstå att han bör avgå, men ändå ha en känslomässig motvilja mot att släppa taget. Jag har varit med om att en ordförande och vd utsåg en ny mycket kvalificerad vd bara för att ta tillbaka sitt beslut under ett arbetsseminarium där den nya vd:n presenterade sin strategiska vision.

Grupptryck

Chanserna att den dominanta ledaren lämnar ”frivilligt” är mycket större om det finns ett grupptryck från övriga styrelseledamöter. Icke verkställande styrelseledamöter kan behöva ha ett eget möte innan de konfronterar den dominanta ledaren och kräver hans eller hennes avgång. Det är lättare om styrelseledamöterna har stora ägarandelar, som i familjeföretag och partnerskap. Private equity-företagen KKR och Blackstone offentliggjorde nyligen planer på att deras grundare och styrelseordförande ska avgå. Men dominanta ledare som inte har accepterat att deras tid är ute är benägna att utnyttja skillnaderna i rang mellan företagets ledare och ägare. Det gjorde patriarken Ricardo Delgado i Portugals största bank, Banco Espirito Santo, där familjerådet gjorde misstaget att ta hans parti kort innan banken gick omkull.

Kupp

När den dominanta ledaren inte ens överväger att avgå blir mer extrema åtgärder aktuella. Milt uttryckt kan styrelsen behöva se till att han eller hon skiljs från sin post. Kuppen i Nissan var ovanligt dramatisk: När Nissans vd Hiroto Saikawa höll sitt inledningsanförande i Tokyos finanscentrum för att fira 100 år av handel mellan japanska och franska företag visste han att Carlos Ghosn skulle bli arresterad när han steg ur Nissan-Renaults privata jetplan på Tokyos flygplats samma morgon, anklagad för ekonomiska oegentligheter som hade avslöjats av en visselblåsare. Saikawa, som utsågs till vd av Ghosn och betraktades som dennes vapendragare, och andra i Nissans styrelse ansåg tydligen att det säkraste var att genomföra en kupp som gav Ghosn ett mycket begränsat manöverutrymme.

Aktieägaruppror

Om styrelseledamöterna står i alltför stor tacksamhetsskuld till den dominanta ledaren för att vilka genomföra en kupp kan aktieägarna tvingas göra uppror. Ubers styrelse förmådde inte ställa vd:n och grundaren Travis Kalanick till svars för trakasserier på arbetsplatserna, exploatering av förarnätverket och kringgående av lagen i flera länder. Till slut bestämde sig fem av Ubers största investerare för att ta saken i egna händer. I juni 2017 spårade de upp Kalanick som var på resa i Chicago och lämnade personligen över ett brev till honom med krav på att han skulle avgå som vd. Efter flera timmars diskussioner accepterade han det oundvikliga.

Företagskris

Om en dysfunktionell ledare inte avlägsnas i tid hamnar företaget i kris. Det finns många exempel på sådana situationer, t.ex. Marcel Ospel hos UBS under finanskrisen och Ferdinand Piech hos Volkswagen under dieselutsläppskrisen. Ledaren sparkas och styrelsen rekonstrueras till stor del. I extrema fall lyckas inte företaget överleva, vilket var fallet med Banco Espirito Santo. Även om den dominanta ledaren avgår i tid lämnar han eller hon ofta efter sig en ledningsgrupp med svaga personligheter, de enda som kunde överleva att arbeta tillsammans med honom eller henne. Det kan krävas åtskilliga försök innan man hittar en lämplig efterträdare. 

Därför är det så viktigt att styrelserna förklarar spelreglerna för ledaren långt innan denna blir dominant, allra senast när hans eller hennes sätt att diskutera och fatta beslut blir problematiskt. Kunde styrelsen ha påtvingat Ghosn en engångsmöjlighet till förlängning när han presenterade sin femårsgräns, till maximalt tio år? Min gissning är att den troligen inte skulle ha kunnat det – han var inne i ett kraftigt värdeskapande flöde. Möjligen hade man kunnat förhandla fram en tidsgräns från första början, i samband med att han anställdes i företaget.

Skriven av Paul Strebel som är professor och styrelserådgivare vid IMD Global Board Center.