Det är viktigt att ha klart för sig vad begreppet företagskultur står för. För detta krävs en förståelse för var och när denna tar form. Svaret är att väl etablerade företagskulturer nästan alltid har sina rötter hos ett fåtal starka personer. Normalt är dessa företagets grundare eller ursprungliga ledare.
Om senare ledningar är kloka nog att förvalta detta kulturarv på ett ödmjukt sätt, är det den bästa garantin för att företaget ska växa vidare med lönsamhet och nöjda kunder. IKEA och H&M är exempel på sådana företag. De har lyckats bevara sin ursprungliga affärsidé, samtidigt som de hela tiden förfinat den. Detta kräver att ledarna tar sitt ansvar som kulturbärare; att det hela tiden finns en kritisk massa av personer som känner, och känner för, företagets historia.
Tillväxtföretagen är speciellt exponerade för påfrestningar. Med varje nyanställning riskerar de ursprungliga och bärande idéer som varit företagets nyckel till framgång att tunnas ut. För att undvika
detta krävs vad jag vill kalla ett "symboliskt ledarskap". Ledningen måste fortlöpande agera ambassadörer för dessa ursprungliga grundtankar.
Ett misslyckande i detta avseende kan få katastrofala följder. Felaktiga ledningsstrategier leder ofta till att nyckelpersoner, såsom entreprenörer som varit med om att skapa företaget, inte längre känner igen sig, utan flyr till mer kreativa miljöer. Då har man i princip startat ett nytt bolag, men sannolikt ett utan livsnerv och entreprenörsanda. Denna risk har visat sig vara särskilt uppenbar när ledningen är av förvaltarnatur.
En väl förankrad företagskultur ger medarbetarna nödvändiga verktyg för att känna delaktighet i företagets mål och verksamhet. Kulturen sitter "i väggarna" och det är ledningens uppgift att synliggöra den. Det sker lämpligen genom att ledningen åtar sig uppdraget att tydligt beskriva de interna värderingarnas betydelse för kundnyttan.
I debatten hävdas det ibland att det alltid finns öar med olika kulturer inom ett och samma företag. Detta har i sin tur använts som ett argument för att tona ned ledningens ansvar för företagskulturen. Ett logiskt felslut och ett stort misstag. I ett friskt företag är det mer träffande att likna de naturliga kulturvariationerna vid dialekter av ett och samma språk. Dialekterna bryts mot varandra i ett dynamiskt samspel. En föränderlig omvärld tvingar fram nya begrepp, medan andra odramatiskt faller i glömska - men språket förblir intakt.
Uppstår däremot en fullgången språkförbistring, då har företaget allvarliga problem. Så blir det om ledningen inte lyckas förvalta den ursprungliga tanken med företaget.
Låt oss därför hoppas att våra tillväxtföretag behåller sin strävan att bevara den bärande företagskulturen. Detta är den enskilt viktigaste faktorn för att kunna fortsätta att växa och försvara sitt försprång på marknaden.
Låt oss också hoppas att fler företag lär av deras exempel. Om inte nyttan med företaget är tydligt klargjord i alla led inom organisationen, så kommer kunden att uppleva en osäkerhet i kontakten med företaget. Kunden måste kunna lita på att det som varumärket står för i dag, är detsamma i morgon.
Tryggheten är avgörande för att kunden ska återkomma igen och igen. Denna trygghet skapas i det ögonblick som kundens och medarbetarnas bild av vad man ska förvänta sig av relationen överensstämmer. Om ledningen är klok nog att ta till vara företagets ursprungskapital och förändra över tiden utan att skapa osäkerhet, så är det den bästa garantin för att företaget ska växa vidare med lönsamhet och nöjda kunder oavsett om man avser att växa genom förvärv eller organiskt.
Adam Wessblad, Rådgivare.
Paw Capital Partners AB
