Dayton, Ohio, år 1971:

Sam håller en sax mot Sheilas hals och säger att han ska döda så många människor som möjligt. Han skär henne i halsen. Hon börjar blöda och skriker.

Sam släpper henne och går runt bordet mot mig. Han siktar på mig med saxen, och på en nanosekund måste jag bestämma mig för vad jag ska göra.

Det enda alternativet är att fortsätta prata, så det gör jag. Men nu lyfter han saxen mot min hals och trycker till hårt. Jag ser så mycket raseri, hat och djup sorg i hans ögon. Jag gör allt jag kan för att få kontakt med honom, men ingenting fungerar.

Desperat säger jag, ”Hur vill du att dina barn ska minnas dig, Sam?”. Han skriker, ”Prata inte om mina barn! Jag ska döda dem också! Hämta hit dem! Jag ska döda så många jag kan. Jag har inget att hoppas på. Jag har inget att leva för! Jag ska dö!”

Det här låter ju fruktansvärt, men det var första gången som jag och Sam lyckades knyta an till varandra. Han försökte skapa en förbindelselänk genom att skrika detta om sina barn. Han berättade för mig vilken djup smärta han kände, och det var det jag behövde höra.

Efter ytterligare 20 minuters dialog, som avbröts och återupptogs flera gånger, lät Sam Sheila lämna rummet, gav mig saxen och gick med på att föras ut iförd handfängsel.

Ledare kan vara gisslan

Den här händelsen i Dayton var en av fyra gånger under min tid som förhandlare med gisslantagare som jag fysiskt hölls som gisslan. Jag hoppas att chefer som läser detta aldrig hamnar i en sådan situation. Däremot kan de hållas som gisslan psykologiskt sett – beroende på fruktan, ilska, sorg, hämnd, omständigheterna eller till och med av egen förskyllan – och det är en destruktiv situation att befinna sig i.

Ledarskap innebär att aldrig vara gisslan för någon, någonting, någonstans eller vid något tillfälle – inte ens för sig själv. Ledare som har tagits som gisslan psykologiskt kan inte prestera på topp eller leda och inspirera andra i organisationen på ett effektivt sätt. För att utöva ledarskap måste man först leda sig själv, sedan andra och därefter organisationen.

Många anser att den största utmaningen är att ta ledningen över sig själv. Människans hjärna söker i grunden efter det negativa och har en naturlig benägenhet att spana efter faror och fokusera på överlevnad för att undvika smärta. Därför måste ledarna programmera om sina hjärnor och tvinga sig att fokusera på det positiva, leta efter möjligheter, ta risker och till och med misslyckas ibland. De måste med andra ord satsa på att vinna, inte på att inte förlora.

De mest framgångsrika ledarna gör detta genom att ha en säker hamn att utgå ifrån. Det kan vara en person, en plats, ett föremål eller en symbol som får dem att känna sig trygga, inspirerade och betrodda. Då kan de förändra och söka förändring, göra saker som de inte vanligtvis skulle ha gjort och stå ut med smärta för att slutresultatet ska bli bättre.

Och det avgörande är att ledare som har säkra hamnar själva kan bli säkra hamnar för andra i organisationen, och bygga upp förtroende och utmana människor att göra sitt allra bästa genom att bry sig och knyta band.

Relationsskapande, konflikter och sanning

Man skapar inte relationer bara genom att jobba med en uppgift tillsammans, ta en fika eller genomföra en teambuildingövning vid en konferens. Det krävs en djupare känslomässig anknytning för att lära känna människor, förstå vad som driver dem, vad som betyder någonting för dem och vilka strävanden de har.

En ledare behöver inte tycka om någon för att knyta an till personen i fråga, men det måste finnas ett gemensamt mål. Så är det ofta i en gisslansituation, där förhandlingarna vanligen är framgångsrika till 95 %.

Som jag har skrivit tidigare görs de vanligaste och mest skadliga misstagen på ledarskapsområdet när ledaren försöker samverka med människor utan att knyta an till dem. En ledare som inte skapar relationer kan knappast bli effektiv. Han eller hon måste ta sig tid att knyta an till medarbetare, kolleger, kunder och andra intressenter.

Dessa band gör att ledarna kan hantera konflikter och meningsskiljaktigheter på ett effektivt sätt. De måste ta fram problemen i ljuset, tala klarspråk och lösa dem, annars förvärras de bara. De bästa ledarna talar sanning och sårar människor om det behövs. Högpresterande medarbetare vill hellre att deras chefer säger dem sanningen rakt i ansiktet än att de ljuger för att vara snälla.

Det går att lära sig att leda andra på det här sättet. Det viktiga är att ledaren inte tas som gisslan psykologiskt, så att han eller hon kan vara en säker hamn för andra och skapa en relation – som jag gjorde med Sam då för många år sedan. Om de kan hantera sina egna känslor finns det mycket större chans att de kan hantera andras. Varför ska någon följa dig om du inte kan leda dig själv?

George Kohlrieser är professor i ledarskap och organisationsteori vid IMD och leder programmen High Performance Leadership (HPL), Advanced High Performance Leadership (AHPL) och Learning Leadership (LL). Kohlrieser har författat den prisbelönta bästsäljaren Hostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others and Raise Performance. Hans senaste bok är Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential through Secure Base Leadership.

Denna artikel bygger på ett TEDx-föredrag som Kohlrieser nyligen höll i New York på temat ”En gisslanförhandlare lär ut ledarskap genom anknytning”.

Här är föredraget: