Läs även: Vilken finansieringsform passar dig bäst?
Betalningspolicy
För företagets finanser är det viktigt att du får betalt av kunden så tidigt som möjligt, i relation till leveranstidpunkten. Exempelvis ser tidningsföretag till att få betalt i förskott, före leveransens fullbordande. Ett annat exempel är programvaruföretag som säljer licenser för sina programvaror, där betalar kunden också före leveransens fullbordande. Ett tredje exempel är fastighetsföretag, hyresgästen betalar sin hyra i förskott. Ett fjärde exempel är butiker, där ju kunden betalar samtidigt som denne får sin vara.
Men i andra branscher är det inte givet att kunden ska betala i förskott, det kan t ex gälla om du säljer konsulttjänster eller är underleverantör till större företag. Här gäller det att styra kunden så att denne betalar så tidigt som möjligt.
När du säljer är du förstås mån om att få affären i hamn, och det kan då vara svårt att styra kunden mot att betala så tidigt som möjligt. Du är försiktig, troligen för att du är rädd att kunden ska backa ur affären om du går på för hårt när det gäller betalningstidpunkten.
Ett sätt att lösa det här problemet kan vara att du säljer in till kunden och inleder prisförhandlingen men att du sedan låter en kollega slutföra förhandlingen, eller åtminstone delta i den. Kollegan har en annan relation till kunden och ett annat uppdrag gentemot ditt företag och kunden, nämligen att kunden betalar så tidigt som möjligt.
En annan lösning är att ditt företag har en tydlig betalningspolicy där man formulerat hur man vill ha betalt från kunderna. Vid förhandlingen med kunden kan du alltid hänvisa till ditt företagspolicy och behöver på så vis inte slita på relationen mellan dig och kunden.
Här är ett exempel på hur en sådan betalningspolicy kan formuleras för ett tjänsteföretag:
”Vi har som policy att våra kunder alltid ska betala 30 procent av ordervärde i förskott och därefter faktureras var 15:e dag under uppdragets genomförande.”
En sådan här policy kan vissa kunder uppfatta som störande. Men å andra sidan skapar detta ytterligare ett örhandlingsläge. Kanske kan du t ex gå ner från 30 procent till 20 procent. Kunden upplever att denne har vunnit något, och det har även du och ditt företag som år 20 procent vid uppdragets start.
Här är ett annat exempel på betalningspolicy:
”Vi har som policy att våra kunder vid uppdrag som innebär betalning på fast räkning betalar för tre veckor i förskott löpande under uppdragets genomförande. Vid uppdrag som görs på löpande räkning betalar kunden tjugo procent av uppskattat värde på uppdraget vid uppdragets start och därefter antingen mot faktura var fjortonde dag eller att kunden betalar i förskott beräknat på bedömd konsultinsats löpande för två veckor framåt med justering i efterhand.”
Intäktsmodell
Den nämnda policyn kan sedan omformuleras till en intäktsmodell. Denna intäktsmodell kan – och bör – finnas med i en affärsplan som presenteras externt för olika finansiärer. Däremot ska inte policyn vara med i den affärsplan som du använder i kommunikationen med finansiärer. Skälet är att de exakta procenttal och belopp man har i policyn inte alltid uppnås i praktiken, eftersom dessa fastställs i förhandlingen mellan dig och kunden. I realiteten är betalningspolicyn för ditt företag att betrakta som vägledande, inte fixerad i absoluta tal.
Utifrån betalningspolicyn…
”Vi har som policy att våra kunder vid uppdrag som innebär betalning på fast räkning betalar för tre veckor i förskott löpande under uppdragets genomförande. Vid uppdrag som görs på löpande räkning betalar kunden tjugo procent av uppskattat värde på uppdraget vid uppdragets start och därefter antingen mot faktura var fjortonde dag eller att kunden betalar i förskott beräknat på bedömd konsultinsats löpande för två veckor framåt med justering i efterhand.”
…skulle vi kunna formulera följande intäktsmodell att använda i affärsplanen:
”Vår intäktsmodell baseras på att kunden betalar en del av uppdragsarvodet i förskott och sedan faktureras för nedlagd tid med så korta tidsintervall som möjligt. Vår intäktsmodell syftar till att skapa ett gynnsamt kassaflöde i företaget i syfte att frigöra finansiella resurser för vår tillväxt.”
För en finansiär är intäktsmodellen viktig, då den beskiver hur företagets inkommande kassaflöde ställs i relation till när företagets prestation till kund utförs. Detta berör företagets grundläggande finansiering. Varken du eller en finansiär vill ju att ditt företag ska vara en bank för kunden och därför behöva ha en finansiering för detta ändamål. Tidiga kundinbetalningar minskar dessutom företagets finansiella risknivå, i detta fall kreditrisken.
Kortfristig kapitalbindning
Alla företag binder kapital kortfristigt. Det gäller för dig att frigöra så mycket som möjligt av detta bundna kapital.
De poster som du fokuserar på i den kortfristiga kapitalbindningen ser du här nedan, och där framgår också vad målen är avseende minskningen av kapitalbildningen:
| Kortfristig kapitalbindning | Mål |
| Kundfordringar Leverantörsskulder Varulager Pågående arbeten |
Minskad betalningsperiod Ökad betalningsperiod Minska Minska |
Det finns ett antal nyckeltal som du kan använda dig av för att hålla kontroll på den kortfristiga kapitalbindningen. De är kopplade till BAS-kontoplanen, prata med din revisor om du inte redan arbetar med nyckeltal. Dessutom finns i de flesta redovisningssystem en åldersfördelning för reskontran (kundfordringar, leverantörsskulder) och varulagret. Denna åldersfördelning måste du givetvis arbeta aktivt med, följa upp, och vidta de åtgärder som krävs för att trimma åldersfördelningen.
För pågåenden arbeten regleras ju kundens betalningsflöde i avtalet mellan kunden och ditt företag, vilket vi berört tidigare i detta kapitel under rubrikerna Betalningspolicy och Intäktsmodell.
Finansiell styrning
För att kunna arbeta effektivt med företagets egenfinansiering krävs att du fokuserar din finansiella uppföljning på
- likviditeten, och
- kassamässiga resultatet.
Det behöver du visserligen göra i vilket fall som helst, men nu om möjligt än mer fokuserat. Likviditetsuppföljningen visar ju ditt företags förmåga att hantera sina utbetalningar kontra inbetalningar. Den kassamässiga resultatuppföljningen visar ditt företags förmåga att kunna expandera utifrån egna kassamässiga vinst generering.
Mitt förslag är att du, från ditt redovisningssystem, veckovis hämtar information till uppföljning av likviditeten och resultatet. Mitt förslag till tidsperiod är perioden sex dagar tillbaka, du gör alltså uppföljningen dag sju.
Likviditeten
Värdena till budgeten hämtar du från likviditetsbudgeten. Om du mot förmodan inte arbetar med en likviditetsbudget, finns en sådan som bilaga längst ner i artikeln. I uppföljningen tar du inte med utnyttjande av kontokredit. På det sättet har du kontroll över företagets egengenererade kassaflöde. Kontokrediten har ju enbart till syfte att överbrygga svängningarna i kassaflödet.
Resultatet
Du hämtar ”Summa inbetalningar” från de inbetalningar som kommer från försäljningen (alltså när inbetalningar tas emot, inte när kundfordran uppstår). Motsvarande gäller även för utbetalningarna, dvs uppföljningen fokuserar på när utbetalning görs, inte när leverantörsfakturan bokas upp. Eftersom vi nu pratar resultat, så är beloppen utan moms. Att inte investeringar och utdelning ska vara med har sin grund i att den uppföljning av kassaresultatet som nu är aktuell ska visa företagets förmåga att kassaresultatmässigt kunna finansiera investeringar och utdelning till ägarna.
Att jag valt denna form av uppföljning framför nyckeltal, som uttrycks i procentform, beror på att det enligt min uppfattning är mer konkret att göra en uppföljning och analys i kronor i stället för procent.
Tillväxt
Eftersom gapet ska täcka just investeringar och utdelningar räknar du inte med dessa bland företagets utbetalningar.
För att du ska kunna driva företaget och dess tillväxt genom egenfinansiering är bland annat följande faktorer viktiga att ta hänsyn till:
- Rörliga kostnader
För att kunna parera efterfrågesvängningar, dvs att inbetalningarna minskar, måste ditt företags kostnadsstruktur vara fokuserad på rörliga kostnader, eller åtminstone kostnader som du relativt snabbt kan påverka. Det innebär i praktiken försiktighet med att t ex ha en egen produktion, den bör istället läggas ut på underleverantörer. Detta är givetvis en nackdel om man anser det värdefullt att ha full kontroll på sin produktion, men en mix av egen produktion och underleverantörer kan vara en väg att gå. Det är också bra om företaget arbetar med hyreskontrakt där den totala hyresytan kan vara uppdelad på några olika kontrakt för att ditt företag t ex ska kunna minska ytan utan att behöva flytta hela företaget. En tredje åtgärd är att lönerna i företaget, främst säljarnas löner, i största möjliga utsträckning är prestationsbaserade.
- Kundfinansierad produktutveckling
Kundfinansierad produktutveckling innebär att du inte drar igång en produktutveckling om du inte har en kund som delfinansiär, detta av ett par skäl. För det första, du vet att du får avsättning för produkten redan när den marknadsintroduceras. För det andra, du får någon att dela den finansiella risken med. För det tredje, ditt företag blir i sin företagskultur säljinriktat, det gäller att finna kunder i varje läge. Resterande finansiering hämtas från företaget eller annan finansiär.
- Kompletterande finansiering
Troligen kommer inte företagets egna finansiella flöde och vinstnivå att kunna hantera en tillväxt i alla lägen. Företaget behöver då kompletterande finansiering från en bank, en affärsängel eller ett riskkapitalföretag. Men förutsättningarna för att företaget ska bli starkare finansiellt ökar självfallet om den egenfinansierade strategin drivs fokuserat och därigenom blir företaget även mer attraktivt som kund hos en bank och som ett företag att investera i för en affärsängel eller ett riskkapitalföretag.
- Vinstfokusering
En grundförutsättning för att bedriva en tillväxt utifrån egenfinansiering är ju att företaget ger vinster. Detta medför att ”tänket” i företaget blir vinstinriktat – man tar inte en affär om det inte genererar en god vinst. Det blir en avvägning mellan att å ena sidan ta ut så höga priser som möjligt och, å andra sidan, volym och vad marknaden accepterar avseende priser. Det blir också en försiktighet i företaget avseende kostnaderna, då dessa påverkar förutsättningarna för tillväxt negativt. Försiktigheten med kostnaderna innebär också att man sätter stopp i tid när det gäller framtagande av nya produkter; man överutvecklar inte.
Budskapet i detta kapitel är att det gäller att frigöra så mycket likviditet som det överhuvudtaget är möjligt med syftet att använda detta till att finansiera den löpande verksamheten och tillväxten och att minimera behovet av krediter från bank och annan extern finansiering för tillväxt. Med detta som grund har du en stark förhandlingsposition och goda möjligheter att få finansiering från banker, affärsänglar, riskkapitalföretag eller genom ägarspridning med eller utan notering.
Ditt eget företag
1. Hur formulerar du ditt företags betalningsmodell?
2. Hur formulerar du ditt företags intäktsmodell?
3. Hur gamla är dina kundfordringar i genomsnitt och hur ser åldersfördelningen ut? Vilka åtgärder vidtar du för att snabba på inbetalningarna på utestående kundfordringar?
4. Hur ska du agera för att få kunden att betala mer vid uppdragets start och om möjligt i förskott för beräknad nedlagd tid löpande under uppdragets genomförande med justering i efterhand?
5. Vilka fasta kostnader finns i ditt företag som kan omvandlas till rörliga eller åtminstone till sådana kostnader som inom rimlig tid kan avvecklas vid behov?
6. Vilka möjligheter har du att höja priserna på ditt företags produkter utan att detta påverkar volymen påtagligt?
7. Vilka möjligheter har du att minska företagets kostnader vid den volym som företaget nu har? Vilka kostnader?
8. Kundfinansierad produktutveckling, i vilken mån kan du få kunderna att i högre grad än i dag medverka i finansieringen av nya produkter (om de överhuvudtaget gör det i nuläget)?
9. Hur ser du på möjligheterna att i ditt företags företagskultur etablera synsättet med vinstmaximering, rörliga kostnader och kundfinansierad produktutveckling?
Bilaga: Likviditetsbudget
Kassalikviditeten är företagets förmåga att i rätt tid betala sina utgifter. Likviditetsbudgeten visar periodens förväntade in- och utbetalningar så att du kan se förändringar i likviditeten under budgetperioden. Du ser alltså i budgeten om pengarna kommer att räcka för att täcka periodens utbetalningar.
Inte detsamma som intäkter och kostnader
Penningströmmarna i likviditetsbudgeten är inte samma sak som intäkterna och kostnaderna i företaget. Här är några exempel på olikheter:
- När företaget köper en maskin kontant påverkar hela priset likviditeten medan kostnaden för året bara blir kanske 20% av utgiften (dvs avskrivningen).
- När företaget lånar pengar är detta ingen intäkt men däremot en inbetalning som påverkar likviditeten positivt. På motsvarande sätt är det med amorteringar på lån. De påverkar likviditeten negativt men är ingen kostnad.
- Momsen påverkar likviditeten men inte alls resultatet.
En försäljning påverkar resultatet redan när fakturan skickas, men likviditeten påverkas inte förrän företaget får betalt.
Mall för likviditetsbudget (ALMI)
! Den penningbrist som visar sig i den sämsta månaden styr kapitalbehovet, dvs hur mycket pengar företaget måste se till att låna upp redan från början eller som företaget kan täcka med en checkkredit.
Del 3: Tips vid finansiering med banklån och val av företagsbank
Artikeln är hämtad från min bok ”Finansiering och ägarspridning”.
