I dagens företagsvärld med många globala aktörer, som konkurrerar om de befintliga kunderna, behöver många företag effektivisera sina processer. Allt fler företag väljer därför att centralisera vissa delar av sin verksamhet och planerar att kunna ha en stadig tillväxt tack vare denna strategi. Men frågan är: hur påverkar det här företagets medarbetare?

I den här artikeln fokuserar jag främst de medarbetare som inte kan följa med till den nya centraliserade arbetsplatsen. Hur mår de flesta? Hur kan jag som ledare finnas bäst för medarbetarna? Vad kan jag göra för att underlätta den här flytten så att både de gamla och de nya medarbetarna klarar av sina roller? Det är några av de frågeställningar som tas upp i den här artikeln.

Låt oss börja med dagen då företagets ledning går ut med nyheten om centralisering av verksamheten till en annan stad eller kanske även ett nytt land. Min erfarenhet har visat att en stor del av medarbetarna då kan drabbas av en kris efter denna nyhet. Den här typen av kris uppkommer främst när vi hamnar i en livssituation där tidigare erfarenheter och kunskaper inte är tillräckliga för att vi ska kunna övervinna den aktuella utmaningen.

Missa inte: Dokumentmall för att säga upp anställd

För att underlätta din roll som ledare har jag delat de vanligaste kriserna i fyra faser:

1) Chockfasen

Under den här fasen är medarbetaren väldigt (om inte helt) upptagen med orienteringen i tillvaron. Han/hon är knappt medveten om vad som har hänt och har fullt upp med att försöka förstå. De vanligaste känslor som uppstår är förvirring, ångest och rädsla. Jag har sett kollegor som har drabbats av en viss minnesförlust och dessutom haft svårigheter med att visa sina känslor.

Medarbetaren kommer inte att vara mottaglig för information i denna fas så du som ledare bör undvika att ge det. Behöver du ge information kom då ihåg att du behöver upprepa informationen flera gånger då det är vanligt med en viss bortträngning, förnekelse och minnesförlust. Dina medarbetare behöver framför allt stöd från sin omgivning och någon som lyssnar.

Vad kan du som ledare göra? Här tror jag att det är bra om du kan skapa tid för reflektion och låta det inträffade få ”sjunka in”. Din roll är att vara närvarande och ge stöd. Du kan behöva anpassa ditt stöd efter medarbetarnas specifika behov. Sist men inte minst behöver du försöka få information och ge svar på den viktiga frågan: ”vad är det som händer?”

2) Reaktionsfasen

Efter chockfasen kommer reaktionsfasen där chocken från första fasen släpper och medarbetarna upplever en massa känslor på en gång. Det är nog först nu som det går upp för henne/honom att deras arbetsplats stänger och medarbetaren får svårigheter med att känna hopp inför framtiden. Vissa medarbetare kommer att uppleva aptit- och sömnstörningar, medan andra använder lugnande medel för att minska sin ångest och depression.

Allt det här kan leda till en försämrad arbetsförmåga, koncentrationssvårigheter och problem med att fatta beslut. En del av medarbetarna kan fixera sig vid oväsentligheter, bli rastlösa och få svårigheter att minnas det som har hänt. Vissa blir aggressiva medan några andra kan isolera sig socialt.

Här behöver du hjälpa dina medarbetare att se ljust på framtiden samtidigt som du förstår att de inte är redo för att bearbeta händelsen än. Här behöver du först och främst visa mänsklig hänsyn och uppskattning. Även här bör du ge utförlig och ärlig information, kanske vid flera tillfällen (upprepningar förekommer).

Tillåt känsloyttringar och ta hjälp av personer som förstår medarbetarens situation, reaktioner och beteenden.

3) Bearbetningsfasen

Först under bearbetningsfasen börjar medarbetarna att återvända till sin vardag, orientera sig mot nuet och planera sitt nya liv. Medarbetaren börjar förstå situationen och försöker finna en mening med det som har skett eller kommer att ske. Personen kan känna ett visst hopp inför framtiden men är fortfarande till en viss del förvirrad. Vanliga fysiska symptom är huvudvärk, magbesvär, yrsel och muskelvärk.

Du som ledare behöver ge ytterligare information om situationen så det gäller att ha tålamod. Skapa individuella utvecklingsplaner och ge medarbetaren positiv feedback för det som hon/han redan gör för att lösa problemen. För att förändringen ska lyckas behöver fokus ligga på de saker som leder till bättre situation.

4) Nyorienteringsfasen

Här har medarbetaren börjat acceptera och anpassa sig till den nya situationen. De tidigare reaktionerna och symptomen börjar avta och medarbetarens inställning till framtiden blir alltmer hoppfull. Det är först i denna fas som medarbetaren är mottaglig för att prova nya idéer och strategier.

Här behöver du komma ihåg att din viktigaste uppgift som ledare är att lyssna tålmodigt på dina enskilda medarbetare och erbjuda din hjälp vid deras praktiska frågor. Nedan har jag sammanställt några frågor som du kan använda när du ska hjälpa dina medarbetare under de första veckorna efter nyheten:

”Hur kan jag hjälpa dig?”

”Vad har du försökt göra hittills för att klara av situationen?”

”Vad vill du ska bli annorlunda som ett resultat av vårt möte?”

”Vad har du gjort själv för att klara av händelsen?”

”Tänk dig en skala mellan 1 och 10 där 10 betyder att du klarar av din situation så bra du bara kan och 1 innebär att du inte klarar av den alls. Var befinner du dig på den skalan just idag?”

”Vad behöver du göra för att stanna kvar där på skalan?”

”Vad behöver du göra för att komma lite högre på skalan?”

Här gäller det att du som ledare lyssnar noggrant och ber dina medarbetare om förtydligande om något är otydligt eller oklart. Det bästa är om dina medarbetare själva kommer med förslag på lösningar. För att dina samtal ska ge bästa resultat behöver du lyssna aktivt och kontinuerligt göra sammanfattningar av det som du och dina medarbetare har pratat om:

”Om jag förstår dig korrekt så menar du att....”

”Du har sagt att du kan.....”

”.....tycks vara mycket viktig för dig....”

”Det jag hör dig säga är.....”