Fördelarna för oss som individer med att arbeta mer flexibelt är ju uppenbara. Att lägga livspusslet blir ju så mycket lättare. För cheferna också för den delen. Och produktiviteten har inte tagit skada för de flesta av oss.
Visst har en del uttryckt oro för vår produktivitet, men undersökningar har gång på gång visat att den, om något, blivit bättre av att vi kan göra vårt arbete i en miljö som passar uppgiften bäst, åtminstone när vi fått rätsida på arbetssättet efter ett tag.
Pendlingens stress, kostnader och smittrisker saknas av ingen.
Men för de stackars cheferna!
Främst ska de ju se till att vi arbetar koordinerat mot gemensamma mål. Sedan ska de ha koll på att vi får rätt saker gjorda i rätt tid, att vi samarbetar och inte motarbetar.
Dessutom har de ju ansvar för vår arbetsmiljö.
Lägg också till en massa administration som förmodligen fortfarande inte anpassats till arbete på distans. Om de dessutom vill fortsätta klättra i karriären känner de sig kanske tvungna att hänga på kontoret för att synas och "råka springa på" högre chefer så att de inte glöms bort när nästa pinne på karriärstegen blir ledig.
Självständigt arbete är det nya svarta
Men eftersom vi arbetar än här, än där och sällan alla tillsammans på samma plats blir det med nödvändighet så att vi måste kunna arbeta mer självständigt men ändå koordinerat.
Egentligen gjorde de flesta av oss nog det även före 2020, men då kunde cheferna ändå uppleva att de hade någon sorts koll genom att de såg oss arbeta på kontoret, ibland kika över axeln på oss och sticka dit någon liten kurskorrigering. Klart att en del av dem då känner sig lite obekväma med att inte ha oss inom armlängds avstånd.
Låt oss därför se på några av de utmaningar som chefer kan uppleva.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
(Brasklapp: Detta gäller säkert inte alla chefer och säkert finns det andra utmaningar, men jag tror jag täcker in de viktigaste utmaningar som många chefer upplever.)
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Det där med att vara chef och att vara ledare.
Men först... När jag håller ledarskapsutbildningar diskuterar vi ofta vad skillnaden är mellan att vara chef och att vara ledare. Vi brukar komma fram till ungefär samma punkter nästan varje gång:
- Chef är en hierarkisk position som man utnämns till av personer högre upp i hierarkin. Ledare är en social roll som bygger på förtroende du byggt och engagemang du skapat. Ledaren definieras "underifrån"
- En chef följer man för att man förväntas göra det. En ledare följer man för att man vill.
- Det går utmärkt att vara ledare utan att vara chef.
- Att lyckas som chef utan att vara ledare däremot, är jobbigt och knappast hållbart under längre tid.
- En chef behöver andra för att nå sina mål
Större krav på TYDLIGHET – i ALLT!
Grundläggande i chefsskapet är att definiera och kommunicera sådant som roller, uppgifter, befogenheter och mål. På distans blir det svårare att "spontanförtydliga på vägen" eller justera ad hoc.
Alltså måste chefen ha tänkt igenom noggrannare i förväg, kommunicerat tydligare och försäkrat sig om att alla både förstått och är med på det hela. I förväg.
Sedan gäller det att löpande stämma av att alla fortfarande är med på tåget, att förutsättningarna står sig och att, vid behov, göra tydliga och genomtänkta korrigeringar som kommuniceras och förankras lika tydligt som det som tidigare gällde.
Alltså mycket mer kommunikation, dessutom med större krav på tydlighet och struktur. (OBS: kommunikation, dubbelriktat, inte bara enkelriktad information.)
Målstyrning är ett kapitel för sig
I grund och botten är det viktiga för en verksamhet vad man åstadkommer tillsammans, vilka resultat man når. Ändå har måttstocken för kunskapsarbete* (som ju oftast är den typ av arbete som lättast går att sköta på distans) utvecklats till att fokusera på vad vi gör, att vi är upptagna. På pseudo-produktivitet, inte på resultat.
Som att vi premierat att man tar på sig alla möjliga uppgifter och sprutar ur sig presentationer, offerter, avtal, texter och liknande men med ingen eller liten hänsyn till vilka resultat vi uppnått.
Fick presentationen eller de där texterna åhörarna eller läsarna att ändra åsikt, att bli intresserade av vårt erbjudande? Hur stor del av de där offerterna vann vi och kunde leverera med lönsamhet? Höll avtalen när de testades i tvist? Om inte, vad var då det nedlagda arbetet värt?
Att fortsätta mäta och hålla koll på sådan pseudo-produktivitet när en större eller mindre del görs på distans funkar inte, helt enkelt.
Vi måste se till att det vi premierar och mäter är uppnådda resultat.
Hur BRA blev effekten av de där presentationerna eller texterna? Hur stor andel av offerterna gick hem och hur mycket tjänade vi på dem? Fungerade avtalen som avsett?
En bieffekt av ett sådant skiftat fokus blir ju också att det blir mindre intressant hur lång tid vi behöver på oss att nå resultaten, bara vi når dem.
Blev det något över av din formella arbetstid? Grattis! Ska du använda tiden till att förkovra dig, hjälpa en kollega i knipa eller ladda dina batterier, åt familjen eller friskvård?
En annan välkommen bieffekt är att vi kan sluta med en massa onödiga aktiviteter som mest gått ut på att visa att "jag är hur jätteupptagen som helst! Se bara hur många mail jag skickar till alla möjliga och onödiga, hur mycket jag skriver i chatten. Och på vilka absurda klockslag jag gör det dessutom!"
När chefen väl sett till att {nf-sätta motiverande resultatmål}, gäller det att följa upp dem på ett strukturerat sätt, helst frekvent men utan att det känns hotfullt eller påträngande.
Vad vi uppnår gäller ju inte bara oss som individer utan också som team, vilket för oss till nästa punkt.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
*KUNSKAPSARBETE som det definieras av {nf-Cal Newport i Slow Productivity}: Den ekonomiska aktivitet där kunskap omformas till en leverabel med marknadsvärde genom en kognitiv ansträngning.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Strukturera, fördela och koordinera uppgifterna över teamet
Redan när det mesta arbetet började göras i dator istället för på papper, blev det svårt att se vem som gjorde vad, vem som hade mer på sitt bord än de klarade av och vem som hade ledig kapacitet.
När arbetsuppgifterna finns i ditt huvud eller din dator kan vi andra inte se "på ditt bord" att du drunknar i överbelastning.
Jobbar du dessutom på distans blir det svårt att lägga märke till din stirriga stressade blick, dina ticks, snabba andning och diverse andra stress-symtom.
Alltså blir det extra angeläget för chefen att ha ha koll på belastning, styrkor och svagheter, att fördela uppgifter och ansvar med eftertanke och att hålla koll på hur medarbetarna mår – även om de ofta arbetar på distans.
I sammanhanget vill jag ta upp vikten för chefer att aktivt arbeta tillsammans med sina hybridarbetande team kring samarbete, kommunikationsvanor och sammanhållning.
- Vilka verktyg är till bäst hjälp för vårt arbete? Hur använder vi dem bäst och vilka policies ska vi ha?
- Hur sköter vi vår kommunikation för att den ska ge bästa möjliga resultat med minst förbrukning av tid som vi kan använda till att uppnå resultat?
- Detsamma för våra möten
- Skapa arenor, kanaler och aktiviteter för sammanhållning och trivsel också.
Mer struktur och eftertanke före, mindre volley på vägen
Sammanfattningsvis blir ledarskap än viktigare för att lyckas som chef vid distans- eller hybridarbete än när du enkelt (för dig som chef, alltså) kunde "finjustera" och "ta den på volley" på kontoret.
Att det skapade osäkerhet, otrivsel och stress för medarbetarna när de kände att de aldrig visste var de hade dig och när de alltid spelade mot rörliga mål är en annan femma. Det var ju smidigt för dig som chef.
Egentligen är allt jag nämnt ovan sådant som en bra chef arbetade med pre-pandemin, på kontoret. En ledare. Allt är sådant vi fått lära oss att göra på ledarutbildningar sedan decennier.
Skillnaden är att med distansarbetet har punkterna gått från att vara "börkrav" till att bli "skallkrav" för att lyckas som chef.
Att "ta det på volley" duger inte på distans. Det krävs att chefen tänker efter före, strukturerar, kommunicerar tydligt och flitigt, följer upp frekvent och ...bryr sig om sina medarbetare.
Inget konstigt egentligen. Eller hur?
För att kanske spetsa till det undrar jag om inte den största utmaningen för en del chefer är att "avlära" sådant som nedärvts från företrädare och chefskollegor, det där som "sitter i väggarna", och istället praktisera det de förmodligen har fått sig itutat på flera ledarskapsutbildningar, men inte använt i praktiken.
Mer ledare, mindre administratör
Många chefer verkar ägna massor av tid åt olika sorters administration och kontrollarbete, snarare än att leda andra.
Som Simon Elvnäs forskning visat ägnar chefer otroligt mycket mindre tid åt ledarskap än de själva tror. Jag undrar om inte den största tjänst vi kan göra för våra chefer är att förenkla eller helt befria dem från en massa onödig och onödigt krånglig administration.
Ett exempel: På IBM krävdes en hel massa godkännanden av chefer på olika nivåer för att jag skulle få boka en resa, hur rutinmässig den än var. Massor av tid som lades ner av mig, och en hel rad chefer ovanför mig. Hur skulle det vara om någon AI-lösning hade kollat om min resbudget var inom rimliga gränser och bara skickat den vidare till min chef om den avvek? Dels skulle en hel rad chefer fått tid över till vettigare saker, dels skulle pseudo-ansvaret för godkännanden försvinna. Ju fler som ska godkänna desto mer utspätt blir ju ansvaret.
