– När jag presenterar Gallupundersökningen för chefer är de flestas omedelbara reaktion att statistiken gäller andra företag snarare än den egna verksamheten. När de funderar lite närmare på saken visar det sig dock nästan alltid att den ungefärliga fördelningen mellan medarbetare, merarbetare och motarbetare är densamma på de flesta företag. Det innebär i sin tur att de allra flesta företag har en organisation med omfattande oanvända resurser, säger Peter Arvell, vd på konsultbolaget The Limehouse.
Nyckeln till att öka engagemanget, motivationen och få fler medarbetare att både ge det lilla extra och bidra till att driva verksamheten framåt, ligger i att tillämpa ett ledarskap som utgår från grundläggande psykologiska faktorer och sunt förnuft. Detta förbises ofta. Det är viss skillnad mellan ledarskap och management, Harvardprofessorn John Kotter uttrycker det så här ”Ledare motiverar människor; chefer kontrollerar och löser problem. Båda roller är viktiga, men du bör börja med att bli den sortens person som andra vill följa.”
– För att våga förändra fördelningen mellan de olika medarbetarkategorierna krävs mod och en vilja att inleda ett välbehövligt utvecklings- och förändringsarbete som inkluderar både motivation och konfrontation av motarbetare. Företag som arbetar målmedvetet med att ändra fördelningen mellan dessa tre medarbetargrupper kommer att få ett rejält försprång i förhållande till konkurrenterna, säger Peter Arvell.
Ge alla medarbetare en helhetsbild av verksamheten
Det första steget för en Vd/ledningsgrupp som vill förändra nuläget är att axla ansvaret för situationen och inse att förändringen alltid börjar hos ledningen. Peter Arvell menar att många chefer fokuserar mer på företagets affärsutveckling och marknadsföring än på att utforska och utveckla medarbetarnas inneboende potential. Att alla skall förstå sin roll i helheten kan låta som en självklarhet, men här går många företag bet.
– Satsa på att gemensamt utbilda samtliga medarbetare så de får en helhetsbild av företaget. När personalen ute i verksamheten får insikt om exempelvis vilken roll medarbetarna på ekonomi- och marknadsavdelningen har för företagets framgång minskar risken för ”Vi och dem” känslor, vilket annars ofta leder till spekulationer och misstro. När varje medarbetare förstår sin egen och sina kollegors roll, alla samband och kopplingar som råder i företaget ökar hela organisationens insikter och kunskaper om den egna verksamheten. Det ökar ansvarskänslan, engagemanget, motivationen och kreativiteten. Ett ledarskap som visar insikt och respekt för sina medarbetares kunskaper och färdigheter får också en organisation som tar större ansvar och initiativ samtidigt som lojaliteten gentemot sin arbetsgivare ökar, säger Peter Arvell.
Identifiera och våga konfrontera motarbetarna
I nästa steg gäller det att identifiera de medarbetare som agerar motarbetare och att genomföra enskilda samtal med dem. Deras agerande påverkar alla i organisationen negativt och de genererar stora dolda kostnader. Ge motarbetarna en chans att ”byta sida” genom att erbjuda dem möjligheten att utvecklas till merarbetare. Alternativen som erbjuds är att utvecklas eller avvecklas. Några andra alternativ finns inte! Dessa viktiga tumregler kan bli en positiv uppåtgående spiral till ett ”självgående” maskineri, en positiv cirkel som hålls igång så länge ledningen genom ett positivt ledarskap säkerställer att den underhålls, utvecklas och ständigt upprepas. Om du ger medarbetarna rätt förutsättningar får de en egen drivkraft och du behöver sällan driva på dem. Om du som ledare visar vägen ökar deras engagemang mångfalt.
Peter Arvell påminner om vikten av att aldrig glömma bort delaktigheten, lyhördheten för medarbetarnas idéer och förslag.
– När alla medarbetare förstår sin roll i verksamheten och det finns en tydlig och uttalad vilja att ta tillvara de anställdas synpunkter kommer man att få fler förbättrings- och utvecklingsförslag och idéer. Be om personalens åsikt och var lyhörd inför de förslag de presenterar. Alla förslag kommer inte att vara bra men det handlar inte bara om det. Det handlar om att vi som ledare visar respekt för personalens vilja att göra bra saker, om vi tillåter dem. Var noga med återkopplingen, en medarbetare som exempelvis föreslagit en förbättring av företagets rutiner behöver få veta om förslaget gjorde nytta och bidrog till att göra konkret skillnad. Uppföljningen visar att idéerna värdesätts och uppmuntrar medarbetarna att komma med utvecklings/förbättringsförslag löpande, säger Peter Arvell.
Vi ser delaktighet och engagemang som en konkurrensfråga. Det ökar arbetsglädjen och minskar kostnaderna. Det handlar om att företag i Sverige ska kunna hävda sig i en global, snabbföränderlig värld. Det handlar om att sluta slösa bort potential och istället släppa fram kraften – glädjen i att utveckla, producera och prestera för en marknad i ständig förändring.
Det är det vi brinner för och hjälper andra att genomföra!
