Åt transplantationer ägnar sig gudskelov endast sakkunniga läkare. Åt fusioner tvingas långt många fler ägna sig, som oftast saknar erfarenheten och därmed också den nödvändiga förmågan. En fusion är som en operation. Man har inte obegränsad tid på sig.

Det hela måste ske samordnat, professionellt och under en begränsad tid. Annars löper fusionen stor risk att misslyckas. Antalet fusioner ökar hastigt och de flesta lever inte alls upp till de högt ställda förväntningarna i form av synergier och är därmed klara misslyckanden. Förklaringen är nästan alltid bristande handlag, för utbildning saknas helt och alltför få har den erfarenhet, som krävs.

Missa inte: Fusion och delning av bolag – den ultimata guiden!

Den enda händelsen

En fusion är ett djupt ingrepp i ett företag och dess själ. Det är att jämföra med ett avancerat kirurgiskt ingrepp – en transplantation, där vitala delar flyttas. Härigenom förstår man också, att en fusion egentligen är den enda händelse i ett företags liv, som inte kan klaras utan professionell assistans. Egentligen är det så, att alla andrahändelser i ett företag kan klaras mer eller mindre på egen hand, även om det då kanske handlar om lite långsammare självkurering och självläkning.

Expertsvar: Hur ska vi tänka inför en fusion med ett annat företag?

Bortstötning

Fortsätter vi med transplantationsliknelsen så är en av de allvarligaste riskerna bortstötning, alltså att en flyttad del inte accepteras av den mottagande kroppen och därför stöts bort. I kroppen sköts detta av blodkroppar och bakterier. I ett företag sköts detta på samma sätt, fast här kallas blodkropparna kulturer. På samma sätt som bortstötningsriskerna måste förutses och hanteras av läkare måste också företagskulturer förstås så, att man kan förutse och hantera bortstötningsrisker också här. 

Förlamning

Så låt oss ha detta för ögonen, när vi fortsätter. Två styrelser har slutligen kommit överens. Så gott som alltid är bevekelsegrunderna lägre kostnader, högre intäkter och härigenom ett bättre resultat, som snart ska lovas aktieägarna.

Styrelserna är eniga. Aktieägarna förväntansfulla. Och kursen stiger.

Bland medarbetarna däremot, hittar man de förtvivlade, de förväntansfulla, de oroliga, de vilsna, de karriärsugna och tyvärr också många uppgivna. Det är en brokig och vilsen skara, som omgående måste tas om hand. Och det kan man ju förstå – från att kanske ha varit värsta konkurrenter ska man nu bli kollegor.

Ledningen står inför en stor uppgift. Kunderna är osäkra, leverantörerna undrar och personalen är frustrerad. Någon nyanställd beter sig som nyutnämnd direktör medan en gammalveteran uppför sig som det vore första dagen på nya jobbet. Förlamning är ordet. 

Två saker måste därför ske omgående, för att säkerställa fusionsarbetet;

- Tillsättandet av en fusionsgeneral
- Tillsättandet av ett ledningsteam

Mål och struktur

En klar uppfattning om hur den framtida strukturen på det framväxande företaget ska se ut och vilka mål, som är viktigast måste finnas. Dessa skapas på de grövre ramar, som styrelserna kommit överens om och utgör själva ledstjärnan för fusionsgeneralen och hennes team. Helst bör de finnas från första dagen. Om inte så blir det första uppgiften. Och då är det bråttom!

Ledningen

Fusionsgeneralen har ett tungt lass att dra. Detta kan hon inte klara utan sitt nya ledningsteam, som bör bestå av medarbetare från båda företagen. Helst i samma antal från båda organisationerna för att markera, att ingen är prioriterad – endast fusionens genomförande är helig.

Detta är en viktig signal, som omgående uppfattas av all personal. Beroende på fusionens storlek och komplexitet kan det ibland underlätta att tillsätta ett antal projektgrupper med olika uppgifter, som är direkt avgörande för det framväxande företagets form, och på så sätt också avgörande för fusionens framgång. Också dessa grupper bemannas i så fall av sakkunniga medarbetare från de båda bolagen. Även projektledarna bör komma i lika antal från båda företagen.

Uppgifterna är väsentliga och områdena centrala exempelvis; organisation, nya chefer, sortiment, produktion, distributionskanaler, ekonomisystem och varumärken etc.Fusionsledningen har informerat om mål och tidplan för gruppernas arbete.
Dessa mål och dessas tidplan ska göras heliga för projektgrupperna. 

Största hotet

Det allra vanligaste skälet till misslyckade fusioner är missnöjda medarbetare och anledningen är alltid, att informationen inte skötts ordentligt. Den kan ha varit för sen, för osaklig, för otillräcklig eller till och med obefintlig. En oinformerad medarbetarskara är det absolut säkraste sättet att misslyckas. Informationen ska skötas av någon i ledningsteamet. 

Den bör;

• Tala om mål och tidplan
• Vad fusionen kräver och vad den ger medarbetarna
• De olika projektgrupperna och deras arbete (om sådana finns)
• Komma ut regelbundet (ibland krävs det extra information om speciella händelser)
• Snabb (det är viktigare att vara snabb än helt korrekt. Illvilliga spekulationer skainte ges en chans)
• Ärlig (ingen skönmålning)
• Tala om framsteg
• Tala om misslyckanden
• Lyfta fram hjältar

Gamla symboler

Några saker är extra känsliga och den kanske allra känsligaste är varumärkena och dessas hanterande. Ett gammalt etablerat namn, som läggs ned blir lätt symbol för en svunnen och saknad tid med en sörjande medarbetarskara. Här har ledningen ytterligare en utmaning, som måste hanteras. Åter igen är det ständig information, fasta beslut och kommunikation som gäller.

Farlig fallgrop

Både ledningsteamet och de olika projektgrupperna med medlemmar från båda företagen ställs dagligen inför valet mellan den absolut bästa lösningen på en fråga eller den politiskt enklaste, som lite fegt baseras på en sorts minsta gemensamma nämnare.

Vacklar ledningen med detta, sänder det oerhört farliga signaler och många mindre beslut blir då också offer för den minsta gemensamma nämnarens politik. Härigenom äventyras hela fusionens värde.

Än en gång kan det underlätta att tänka på kirurgen – han kan varken tillåta sig eller patienten – något annat än det bästa. Och det kan inte fusionsgeneralen heller, för framgångsriktfusionsarbete handlar ytterst om fyra lika viktiga saker, där förträfflighet i den ena inte på något vis kan kompensera brister i någon av de andra;

• Följa planen
• Snabbt hantera avvikelser
• Informera och kommunicera
• Uthållighet