Som ledare är du beroende av dina medarbetare för att nå de resultat du eftersträvar. Ta därför hand om den gren du sitter på.

Med "ta hand om" menar jag inte "fjäska" eller "skäm bort". I de flesta fall räcker det att behandla medarbetarna som de vuxna de är, att visa tillit för att de vill och anstränger sig för att lyckas.

Det är alltid talangernas marknad!

Lågkonjunktur eller högkonjunktur, för dem med talang, potential och driv finns det alltid intresse. Dem hittar du inte i fyndhörnan. (Förutom kanske om de redan gömmer sig någonstans i din organisation. Mer om det mot slutet av texten.)

Vill du rekrytera eftertraktade medarbetare får du vara beredd att satsa både pengar och energi på att få dem intresserade. Men jobbet börjar långt innan dess.

Det börjar på hemmaplan...

Employer Branding börjar med att tänka som Richard Branson

Innan du investerar tid och pengar i att marknadsföra dig som arbetsgivare, tänk på Richard Bransons ord ovan. Ta hand om de medarbetare du har. Hur mycket smink du än smetar på en gris, förblir den en gris. Eller hur?

Visa intresse för dem och deras framtid, respektera deras kompetens och engagemang, kommunicera tydligt och flitigt, ge återkoppling och – så klart – rimligt betalt. Dessutom, ge dem förutsättningar att lyckas, både vad gäller resurser, verktyg och kompetensutveckling.

Men låt dem lyckas på sitt sätt. Det ger mycket större tillfredsställelse och engagemang. Det får du utdelning av på sikt.

Med rätt motivation, möjlighet till utveckling och frihet att växa kan det mycket väl visa sig att du kan odla och utveckla de där talangerna internt istället för att göra dyra rekryteringar.

"Engagemang = frivillig ansträngning"

Detta citat som jag först hörde från Thomas Dimming är, för mig, den enklaste möjliga förklaringen till varför det är i ditt intresse, som ledare, att odla medarbetarnas engagemang. Notera att jag skriver "odla". Engagemang är något som växer om det ges rätt förutsättningar. Det är inget du kan kommendera fram. Som en krukväxt, ungefär.

För att odla engagemanget behöver du arbeta inom två områden huvudsakligen: Motivation och Riktning

Motivation

Motivation är kanske det mest uppenbara. Motivation som forskningen har visat baseras på hur väl vi möter tre grundläggande mänskliga behov:

• Att erkännas som kompetent
• Att känna samhörighet
• Att uppleva autonomi

Dessa tre är grundpelarna i Självbestämmandeteorin (SDT – Self Determination Theory), den dominerande och mest beforskade motivationsteori vi har. Notera att alla tre formas i interaktion med omgivningen.

• Det räcker inte med att veta att man är kompetent för att motivationen ska infinna sig. Man behöver också uppleva att andra är medvetna om den och respekterar den.
• Samhörighet hänger uppenbarligen på interaktion med omgivningen, men också på att man har en tydlig roll och förstår hur den bidrar till helheten. "Man vet sin roll i stammen"
• Autonomi, slutligen, är ofta bristvaran i denna motivationens tre-enighet. Begränsad av detaljstyrning, genom överdriven processtyrning eller genom detaljstyrande chefer.

Men motivation kanske kan få oss att anstränga oss, att vilja springa...men med vad? Åt vilket håll? För att motivationen ska övergå till engagemang krävs en del till: Riktning

Riktning

Ett tydligt Varför, en Vision och tydliga och väldefinierade Mål att arbeta mot är vad som behövs för att omvandla en motiverad skock till ett samarbetande lag. Och, naturligtvis men ofta försummat, frekvent återkoppling och kommunikation kring hur man framskrider mot att nå målen och visionen, som medarbetare, som team och som organisation.

Viktigt i sammanhanget är att man, med tanke på autonomins vikt för motivationen, inte luras att låta målen handla för mycket om hur man ska nå dem utan har fokus på vilka resultat man ska nå.

Viktigt i sammanhanget är:

• Tydlighet i målen. Och inte för många, då distraherar de snarare än fokuserar.
• Tydligast möjliga koppling mellan målen och vad de gör som ska uppnå dem. Ett mål där mitt arbete bara utgör 10% av orsaken till att det uppnås eller inte, är mycket mindre motiverande än ett mål där mitt arbete utgör 90% av orsaken. Missas "10%-målet" kan jag alltid skylla ifrån mig, nås det kan jag inte känna mig riktigt glad.
• Frekvent, ohotande och framåtriktad återkoppling. Jämför med att köra bil på landsväg. Då väntar du knappast med att korrigera riktningen tills du är ute i vägrenen med gruset sprutande, utan gör små korrigeringar, ofta. Vad gäller frekvensen talar vi snarare om veckor än månader. Absolut varken kvartal eller helår. Med "framåtriktad" menar jag att andemeningen bör vara "vad behövs för att nå målen?", inte "varför har du inte nått dem?". Ofta talar man numera om feed forward snarare än feedback. När målen väl har missats är det ju för sent att korrigera, eller hur? För att återkopplingen ska kännas ohotande för medarbetaren kanske det kan vara idé att sätta medarbetaren i förarsätet för återkopplingen. Att det är medarbetaren som berättar om de håller kurs och framdrift, om de har utmaningar eller behöver hjälp. Givetvis bör ledaren ha tillgång till "facit" men om medarbetaren avrapporterar snarare än att chefen förhör blir dynamiken bättre.

Detaljstyrning dödar motivationen. Med autonomi och flexibilitet frodas den.

Detaljstyrning är antitesen till den tillit och den autonomi jag skrivit om ovan. De som är nödvändiga för motivation och för att sätta medarbetarna först à la Branson. Mer detaljerad handledning kan visserligen vara på sin plats för nyanställda, men att fortsätta detaljstyra kompetenta medarbetare är att skjuta motivationen i sank och sig själv i foten. Ett vanvettigt slöseri med kompetens och både medarbetares och chefers tid.

Brist på tillit har traditionellt oftast visat sig på tre sätt: i detaljstyrning, i överdriven kontroll och i ett språkbruk som utgår från att medarbetaren kommer att göra fel.

Detaljstyrning – Att inte låta medarbetarna tänka själva utan att berätta exakt HUR de ska göra sina uppgifter. Ofta inte bara en gång, utan varje gång. Även om de skulle ha vissa kompetensluckor, hur tusan ska de någonsin lära sig om de inte får tänka själva?

Kontroll – Att ständigt och jämt stickprovskontrollera vad medarbetarna gör, att kolla så de verkar upptagna, att agera misstänksamt när de är utom synhåll, och att korrigera oviktiga detaljer i deras leveranser, blir någon motiverad av det?

Förutsätta fiasko – Kanske lite subtilare än de förra två, men att ständigt uppmana att inte göra si eller så, varna för att undvika ditten eller datten, att använda ett uttryckssätt som visar att man inte litar att medarbetaren kommer att lyckas är bara ett annat sätt att visa avsaknad av tillit.

OCH

Sedan ett 2022 har vi fått ännu ett fenomen som visar brist på tillit: Kontorstvång.

Under och efter pandemins hemarbete har massor av medarbetare visat att många arbetsuppgifter går minst lika bra att göra någon annanstans som på kontoret. Givetvis inte alla arbetsuppgifter och inte för alla medarbetare alltid. Det vet jag. Men det funkar jättebra för många, ofta.

De har bevisat det för sig själva och deras resultat har bevisat det för ledning, kollegor och kunder. De har också insett att livet kan bli lättare att leva utan pendling och ständig kontorsnärvaro. Många uppskattar fortfarande att komma till kontoret ibland, för att uppgiften eller typen av möte de ska ha kräver det, eller för att träffa kollegorna på plats. När det verkligen behövs eller passar dem, alltså.

Att då avkräva dem kontorsnärvaro en viss procentandel av arbetstiden eller ett visst antal dagar per vecka rycker inte bara ifrån dem det mer lättlagda livspusslet, dessutom signalerar det avsaknad av tillit. Jag tror faktiskt det senare är det större problemet.

"Jag sköter mitt jobb, jag levererar vad jag ska (kanske mer), mitt liv funkar bättre, jag mår bättre och jag kommer till kontoret när det behövs eller för att jag vill det. Varför vill företaget tvinga mig att vara där ett visst antal timmar varje vecka? För att pendla dit, ha mina digitala möten där i kontorslandskapet istället för hemma, jobba ensam vid ett tråkigt skrivbord i landskapet för ingen annan är där och sedan pendla hem? Litar de inte på mig eller mina uppnådda resultat? Måste de övervaka HUR jag når de där resultaten? Måste de se att jag ser upptagen ut?"

Då är det väl vettigare att bestämma vissa dagar som HELA teamet ska vara på kontoret och då se till att ha så mycket interaktion som möjligt? Spontan eller planerad. Övriga dagar gör alla som det passar dem bäst.

Tillbaka till att hitta och locka till sig talangerna

Vem vet, kanske den där talangen du söker redan finns inom organisationen, kuvad och gömd bakom en detaljstyrande chef? Vore det inte bättre att låta dem andas luft rik på syre och inspiration istället för att ni förtvivlat jagar efter externa förmågor att rekrytera för dyra pengar? Hur många oförlösta talanger finns nedtryckta under detaljstyrande chefer? Snacka om slöseri med resurser!

Men, om du ska locka till dig externa talanger, jobba då först på att vara en arbetsplats att trivas och utvecklas på. Hur länge tror du annars att du får behålla dem?

Du kan ju resonera tvärt om. Mer än en gång har jag läst uttalanden från företagare på temat: "Jag älskar när branschkollegorna försöker tvinga sina medarbetare tillbaka till kontoret. Varje gång får vi ansökningar från jättebra nya medarbetare!"

Börja med att vara en attraktiv arbetsköpare. Sedan kan du jobba med employer branding och rekrytering. Annars slänger du pengarna i sjön.

Bild av {nf-UNclimatechange} på Flickr. Frilagd och citat tillagt.