Tänk er ett företag inom fordonsindustrin någonstans i Sverige, där en arbetsgrupp med gemensamma krafter ska lösa dagens uppgift: att montera färdigt ett stort antal komponenter och packa ner dem i små boxar. Uppgiften är mångfacetterad och kräver allas uppmärksamhet under hela dagen. Till slut, när nästan allt är klart, frågar en av teammedlemmarna sin kollega: ”Du gjorde väl moment x innan du packade ner grejerna?”. Kollegan tittar förvånad på sin kamrat och berättar att han inte kände till den detaljen. Han har inte gjort moment x. Inte på en enda komponent, som nu ligger färdiga för leverans.

Chefen finns i rummet bredvid och medarbetaren kommer med dilemmat till honom. Berättar att de precis var klara och skulle gå hem, men att han nu insett att han missat den här detaljen.

Chefen blir lite bekymrad och svarar att tyvärr måste den här detaljen vara rätt. De behöver packa upp och korrigera. Medarbetaren förklarar då att han inte kände till hur viktig detaljen var, varpå chefen svarar: ”Jag förstår, det här får jag ta på mig. Jag har varit otydlig.” . Medarbetaren efterfrågar hur de ska undvika att sådant här sker igen, och efter en kort diskussion beslutar alla medarbetarna i teamet tillsammans med chefen att liknande information alltid ska finnas på den gemensamma informationstavlan. Chefen bekräftar: ”Det här är mitt ansvar och jag kommer från och med nu att skriva ner på tavlan vad som ska vara med, så att vi inte missar något”.

Allt detta är mycket bra, och jag vill påstå att chefens kommunikation är nyckelbeteenden i hela skeendet. Han utgår ifrån att det är hans ansvar som ledare att vara tillräckligt tydlig. Men nu kommer det mest intressanta i den här historien, nämligen vilka effekter detta ledarbeteende får på arbetsgruppen.

Effekterna av kommunikation som signalerar psykologisk trygghet på teamets produktivitet och samhörighet

För nu inser den medarbetare som missat att han behöver plocka upp och korrigera en stor del av det de arbetat med under hela dagen. Klockan är 16 och det är egentligen dags att gå hem. Då säger en av hans kollegor: ”Vi hjälps åt med det här!”. Därefter sätter hela teamet i gång och med ett tempo och en energi utöver det vanliga, korrigerar de komponenterna och packar om. Alltihop är klart på en dryg timma.

Varför menar jag att detta är så intressant? Jo, för att det visar på vad psykologisk trygghet gör med ett team. Att det skapar förutsättningar för varje medarbetares mest värdefulla egenskaper och förmågor att visa sig och komma till användning och därmed för teamet att både maximera sina prestationer och att må bra när de gör det.

Låt oss föreställa oss ett annat scenario. När medarbetaren delger sitt misstag, blir chefens respons: ”Men detta har vi väl pratat om?! Det blir väldigt stora konsekvenser om vi skickar felaktiga komponenter till den här kunden, det vet vi allihop. Du måste göra om, det här kan vi inte sända iväg.”. Den självbild som den här ledarens beteende troligen tar sin utgångspunkt i skriver jag mer om i nästa artikel på det här temat. Nu ska vi fundera över vad som händer med teammedlemmarna när deras ledare har för vana att kommunicera på det här sättet.

Troligen får medarbetaren med mycket välvillighet, hjälpsamhet och samhörighetsskapande i sin personlighetsprofil inte utlopp för det alls, eftersom han istället tvingats lägga tankekraft på huruvida han själv gör allt rätt - han vill ju inte få en avhyvling av chefen. Så istället för att använda sin goda förmåga att hjälpa sina kollegor och skapa en bra sammanhållning i teamet, läggs hans energin på att tänka på hur han ska undvika kritik.

Likaså skulle medarbetaren med en ovanligt god organisationsförmåga inte ha förutsättningar att använda den i teamet, eftersom hennes engagemang riktas mot det egna segmentet av arbetsuppgiften. För att ligga bra till hos chefen känner hon att hon behöver visa att hon är mer effektiv än alla de andra; hon behöver fokusera på sig själv.

En annan medarbetare med högteknisk kompetens ägnar en hel del tid på att fundera över hur hans kollegor kan missa saker överhuvudtaget. Istället för att komma med egna förslag på lösningar på problem och lyssna in andras, går han hem och klagar över sina inkompetenta kollegor och usla chef inför sin familj .

Dessutom: när chefen lämnat rummet, är teamet rörande överens om att han är en idiot och att det är hans fel alltihop eftersom han inte kan kommunicera. Kreativiteten som behövs för att förhindra att liknande misstag uppstår igen går helt förlorad.

Nästa gång ett fel inträffar i en sådan arbetsgrupp döljs eller löser man det utan chefens inblandning. Sammantaget leder allt detta till utebliven utveckling, minskad samhörighetskänsla och lägre produktivitet.

Men teamet i vårt första scenario lämnade den här arbetsdagen med ett ännu större självförtroende och tillit till sina teamförmågor, eftersom de med gemensamma krafter ännu en gång kunde lösa en knivig situation. De erfor att de hjälps åt när det behövs och att de tillsammans har förmågan att vara väldigt effektiva. De trivs med sitt jobb och med varandra. Det här är vad psykologisk trygghet gör med en arbetsgrupp.

Psykologisk trygghet är alltså den nödvändiga möjliggöraren för att andra resurser, som t ex expertkompetens, välvillighet och kreativa förmågor, ska komma till sin rätt. Några anledningar till det:

• Är vi trygga fokuserar vi på att nå gemensamma mål i stället för på att skydda eller framhålla oss själva.
• Om vi vet att vi inte riskerar att bli sågade eller dissade, kommer potentiellt avgörande idéer för innovation delas i högre utsträckning eftersom alla i gruppen vågar komma med förslag.
• Och av samma anledning kommer specialisterna inom olika områden intressera sig för och använda sig av varandras kunskap, istället för att enbart bevaka det egna expertområdet.
• Misstag kommer att rapporteras direkt, vilket leder till att de kan korrigeras i ett tidigt skede. Det ger också förutsättningar att förhindra att liknande fel sker i framtiden.
• Eftersom det är lättare att ta in andras perspektiv när man känner sig respekterad och lyssnad på så är sannolikheten högre att meningsskiljaktigheter leder till utveckling.

I sjukvården har det visat sig att fokus på patientsäkerhet i kombination med psykologisk trygghet medför färre misstag, jmf m med ett lika stort fokus på patientsäkerhet men med avsaknad av psykologisk trygghet. Så innan du hamnar på ett operationsbord: stäm av med kirurgen, operationssköterskan och anestesipersonalen i vilken utsträckning de vågar utrycka sig fritt till varandra. Det kommer nämligen avgöra utfallet av operationen.

Psykologisk trygghet växer fram av ledar- och medarbetarbeteenden, alltså av det vi gör och säger. Snart kommer sista delen i denna artikelserie, då du ska få tips på vad du kan göra för att främja psykologisk trygghet i just din arbetsgrupp.

Charlotte Råwall

leg psykolog, leg sjuksköterska och organisationskonsult

www.koolab.se