Att för första gången bli vd för en stor organisation är en utmaning i ledarskapskarriären. Nya vd:ar är vanligtvis väl förberedda för att leda företaget internt, såsom att bygga upp och leda ledningsgrupper, verkställa beslut och utforma visioner och strategier. Många organisationsledare har dock betydligt mindre erfarenhet av arbete utåt, som exempelvis att hantera media, engagera sig i industriforum, interagera med staten och arbeta med andra viktiga intressenter utanför företaget. De många och varierande kraven kan göra att man känner sig ensam och behovet av att balansera de två världarna kan upplevas som alltför betungande. Det finns några klassiska fällor som nytillträdda vd:ar riskerar att hamna i, vilket i slutänden kan minska deras effektivitet och till och med äventyra hela organisationen.

En av dessa fällor är att inte ägna tillräckligt med tid åt att hantera externa relationer. Det är inte ovanligt att chefer avancerar till vd-posten, och det är lätt att dessa operationellt inriktade förstagångs-vd:ar fokuserar på det som gav dem den ledande rollen från början – att driva verksamheten. Risken är särskilt stor om de tar över viktiga operativa problem som tar upp deras tid under de första månaderna. Det är då lätt hänt att de inte klarar av att ändra inriktning på arbetet när läget väl är under kontroll internt, och lägger för lite tid på arbete utåt. Farorna med att ägna för lite tid åt externt arbete kan straffa sig snabbare än väntat – t.ex. om organisationen står inför en produkt- eller kvalitetskris och vd inte har byggt upp tillräckligt med förtroende i media och på olika myndigheter. En vd som har skapat relationer med folk utanför det egna kontoret har byggt upp ett emotionellt kapital som kan köpa den tid och det tålamod som krävs för att dämpa kritiken och misstänksamheten när organisationen hamnat i skottlinjen. När företaget hamnat i kris är det ofta tiden som är avgörande för om vd:n ska lyckas rädda företagets anseende.

Men det finns också exempel på motsatsen: en del vd:ar lägger för mycket av sin tid på externa aktiviteter och inte tillräckligt med tid på att leda verksamheten. Det kan vara helt rätt för en vd att lägga mycket av tiden externt, men bara om det tillför värde till organisationen och endast om han eller hon backas upp av ett starkt team (och eventuellt en duktig ledare, såsom en operativ chef) som tar hand om verksamheten internt. Även då kan en vd underskatta i vilken utsträckning hans eller hennes tid och uppmärksamhet gör skillnad internt. I slutänden går det inte att ersätta en vd när det gäller att skapa en vision och en strategi för organisationen eller för att skapa motivation till förändring.

En inte lika uppenbar fälla är att lägga för mycket tid på aktiviteter som ligger i ens eget intresse eller som bygger upp ens egen image och för lite tid på sådant som skapar verkligt värde för organisationen. Nya verkställande direktörer får många möjligheter att delta i olika forum och tala till intressanta målgrupper. Goda talare dränks snabbt under högar av erbjudanden, och det är alltför lätt att dras med åt alla möjliga håll och distraheras av all uppmärksamhet. Med detta inte sagt att man som vd ska strunta helt i sina känslor och sitt personliga varumärkesbyggande – en stark offentlig profil kan skapa värde genom att locka till sig nya kunder, öppna dörren till intressanta förvärv eller förbättra organisationens förmåga att attrahera kompetens. Men som ny på vd-posten är det dags att ta ett steg tillbaka, ompröva och ändra inriktning på arbetet om du upptäcker att en stor del av tiden går åt till externa aktiviteter som är stimulerande och självförverkligande, men som är av tveksamt värde för organisationen.

Framför allt behöver du som ny vd klura ut hur du ska klara av att möta de ökade externa kraven och göra rätt avvägning om hur du ska fördela din tid och energi – som inte alltid är förnybara resurser – mellan olika krav. För att klara det hjälper det att ha en stabil och stadig grund att stå på så att du kan hitta rätt och välja vilket externt arbete som är det rätta. Här redogör vi för sju grundprinciper, som börjar med att ha rätt inställning.

1. Ditt mål är att forma den yttre miljön som ett stöd för organisationens uppdrag och strategi

Detta kan tyckas självklart, men med rätt utformning kan det bidra till att klargöra vad du bör och inte bör göra. Du bör fördela din tid externt på aktiviteter som är till störst nytta för organisationens affärsidé och strategi (och naturligtvis också för dess förmåga att hantera kriser och avvärja externa hot som kan skada organisationen). De aktiviteter som genererar mest värde varierar givetvis från organisation till organisation – men de ska stämma överens med organisationens övergripande konkurrensstrategi och baseras på en analys av styrkor, svagheter, möjligheter och hot.

Ditt primära fokus skulle kunna vara att:

• förstärka varumärket
• bygga relationer med viktiga kunder
• lobbyverksamhet
• identifiera potentiella förvärv
• hantera kriser

Ofta är det en kombination av flera av dessa och vilka de är kan växla över tiden. Hursomhelst är det viktigaste att ständigt fokusera på vad som verkligen skapar värde för organisationen, och att prioritera bort resten.

2. Tänk på dig själv som en "affärsdiplomat"

Medan verkställande direktörer har stora möjligheter att påverka internt, handlar extern samverkan om att utöva inflytande. Du behöver bygga relationer, men framför allt behöver du samla information, förhandla med intressenter och skapa allianser för organisationens räkning. Du kan försöka tänka på din uppgift som den affärsmässiga motsvarigheten till internationell diplomati. En före detta vd, som blev amerikansk ambassadör efter pensionen, formulerade det så här: "Det krävs ett stort mått diplomati för att leda och driva ett företag. Dina anställda, dina aktieägare, och viktigast av allt, dina kunder, är alla väljare. Du måste vara diplomat, på så sätt att du försöker lyssna och förstå vad folk vill ha och hitta sätt att leverera detta. "Precis som en diplomat försöker jobba för sitt lands intressen, behöver du engagera dig i en hel rad mäktiga externa aktörer för att gynna din organisations intressen och skapa mervärde för alla parter. Vi kallar detta att "leda från mitten av vägen", eftersom företagande och livet fungerar bäst om alla vinner på situationen så att det inte blir "vi mot dem." På samma sätt är effektiva affärsdiplomater skickliga på att skapa relationer, följa utvecklingen, förhandla fram avtal och bygga samarbeten. De agerar eftertänksamt och diplomatiskt , när det gäller att förstå intressen, vad som är på gång och behov av anpassning. Med ett strategiskt förhållningssätt bygger de – redan innan de behöver dem – upp samarbeten som kan fungera som stöd för verksamheten samt skapar förtroende och trovärdighet som kan ha stor betydelse i kristider.

3. Bygg två överlappande men separata supportteam

Som ny vd har du en ledningsgrupp till din hjälp för att driva verksamheten. Du behöver dock ytterligare ett team för att stödja dig i arbetet mot den externa miljön, en grupp människor som fokuserar och lägger tid på att utveckla och genomföra en strategi riktad mot olika intressentgrupper. Din arbetsgrupp som arbetar med relationer med världen utanför företaget behöver ha funktioner som ansvarar för relationer med myndigheter, juridiska frågor, allmänna frågor/bolagsfrågor och företagskommunikation, och kan bestå av personer som är helt inriktade på till exempel att planera tiden eller skriva tal. Du behöver någon vars jobb är att samarbeta med dig för att leda detta arbete. Detta kan vara din stabschef, som spelar en allt viktigare roll i att hjälpa företagsledare att prioritera och balansera vd:s ansvar såväl internt som externt.

4. Gör en budget för din tid och håll dig till den

Den tid du lägger på att fokusera på arbete utanför organisationen kommer förstås att variera beroende på de hot och möjligheter som organisationen står inför. Men det är viktigt att sätta upp en grov "tidsbudget" för hur du ska fördela din tid mellan internt ledarskap och extern påverkan. Annars är det lätt hänt att det blir obalans mellan dina prioriteringar och värderingar. Efter att ha fastställt din tidsbudget, behöver du få hjälp av ditt team att övervaka hur du fördelar din tid i verkligheten och sträva efter att hålla dig till den. Om du konstant tycker att det är alltför svårt att hålla dig till den behöver du antingen ändra på tidsbudgeten (vilket kan innebära att ändra på ditt ledarskap internt för att frigöra mer tid) eller skära ned på ditt arbete utåt. Att fördela sin tid väl handlar vidare inte bara om mängden tid man lägger ner, utan också om att skapa ett system så att man inte hamnar i en situation med ett alltför uppsplittrat program. Du kan till exempel besluta att du ska ägna tisdag till torsdag varje vecka åt externt arbete. Går det verkligen att alltid upprätthålla en sådan disciplin? Nej, men som vd har du stora möjligheter att styra över vad du lägger din tid på, även externt.

5. Organisera och finjustera ditt "filter"

När du väl har ett team på plats behöver du en fungerande process – en process där du själv oftast inte behöver ingå – till att fastställa prioriteringar, utvärdera externa aktiviteter som du eventuellt kan engagera dig i, och upprätta planer för hur du ska fördela tiden. Prioriteringarna ska som sagt ske med utgångspunkt från en bedömning av vilka aktiviteter som kommer att ge störst värde för organisationen, med tanke på den tid du har avsatt för detta arbete. Det handlar helt enkelt om att göra (och få andra att hjälpa dig göra) den rätta avvägningen mellan nedlagd tid och vunnet värde. Michael Porters berömda uttalande om att "det viktigaste i strategin är att bestämma vad du inte ska göra" stämmer visserligen, men när det gäller själva genomförandet är faktiskt det viktigaste att låta bli att göra det du har bestämt dig för att inte göra och det kräver disciplin. Vad du behöver är ett "filter" genom vilket alla erbjudanden och möjligheter du får ska filtreras för att skilja ut de aktiviteter som fokuserar på och stämmer överens med strategin, och som ger mest mervärde. Det är dessa som du ska engagera dig i. Det är ditt jobb att bygga ett team som sköter filtret åt dig och förse dem med de prioriteringskriterier som de ska följa i det arbetet. Och det är deras jobb (med viss övervakning från din sida) att prioritera och planera processen och få den att fungera som det är tänkt.

6. Dela upp arbetsbördan

Du ska inte behöva vara den enda verkställande ledaren som tar hand om arbetet mot omvärlden. Utöver ditt supportteam, ska även övriga medlemmar i koncernledningen (t.ex. din rådgivare om lagar och förordningar, chefen för affärsutveckling och potentiella förvärv, HR-chefen för att bygga ert varumärke som arbetsgivare eller marknadschefen för relationer med nyckelkunder) hjälpa till att utveckla strategin för organisationens arbete utåt, utnyttja sina nätverk som stöd i detta och ha en tydlig fördelning av roller och ansvar i utförandet. Du kan också ta hjälp av ledare på lägre nivåer i organisationen, särskilt anläggningschefer, för extern påverkan inom deras respektive nätverk. Ett sjukhus till exempel, är en stor arbetsgivare och en kund som verkar i ett visst område. Sjukhusledningen har därför potential att påverka i sjukhusets nätverk. Ledare på många olika nivåer kan därför vara värdefulla för att hjälpa till att forma den yttre miljön där ditt företag verkar och utvecklas.

7. Skapa ett robust system som stöd i det utåtriktade arbetet

Slutligen är det till enorm hjälp om alla – även de berörda befattningshavarna och supportteamet för externa relationer – använder samma begrepp, termer och verktyg för att styra arbetet utåt. Att identifiera och skapa förståelse för organisationens viktigaste intressenter, är till exempel en mycket viktig förutsättning för att effektivt kunna utöva inflytande utåt. Det finns bra och enkla verktyg att använda för att kartlägga intressenter och förstå vilka vägar man ska gå för att påverka. Likaså finns det en handbok, ett lexikon, med vanliga påverkansstrategier att använda för att bygga allianser och nätverk, t.ex. sekvensering (bestämma i vilken ordning man ska kontakta och inleda samtal med viktiga intressenter). Det är också klokt att ha ett system för att upptäcka och hantera problem. Samtidigt som det är viktigt att använda rätt verktyg, är det ännu viktigare att alla i största möjliga utsträckning använder samma verktyg. Så rådgör med ditt supportteam om vilka verktyg ni ska använda.

Vi är medvetna om att det inte finns några garantier för en god företagsledning. Inom sjukvården, framför allt, har vi genom åren lärt oss att det som fungerar bra i exempelvis Des Moines eller Tacoma kan ge ett helt annat resultat i Trenton eller Tampa. Men genom att använda dessa sju principer för att organisera arbetet, kommer du att känna att det blir mycket lättare att styra din tid och vara effektiv i ditt arbete med att forma miljön utanför företagets väggar. Därigenom kan du och andra i ditt team bli bättre på att åstadkomma en bestående förändring i ditt samhälle och din organisation. Det är väl ändå det som effektivt ledarskap handlar om?

Michael D. Watkins är professor vid IMD Business School och medgrundare av Genesis Advisers, en ledarskapsövergångskonsult. Eugene A. Woods är VD och koncernchef för Atrium Health, ett av de mest omfattande, ideella hälsovårdssystemen i nationen, med 10 miljarder dollar i intäkter och mer än 65 000 anställda med huvudkontor i Charlotte, North Carolina.