Under de senaste åren har VUCA varit något av ett modeord i managementkretsar. Akronymen används för att beskriva en affärsvärld som är instabil, osäker, komplex och tvetydig.

Men nu börjar många ifrågasätta detta: Är det verkligen så, eller är det någonting som företagsledarna har hittat på för att ha något okontrollerbart öde att skylla sina misslyckanden på i stället för att ta ansvar för dem?

När detta är sagt är det troligen korrekt att vi verkar i en värld där det finns mycket som vi inte vet och inte kan kontrollera, med tanke på att en enda liten tweet kan skaka om Wall Street och få stora efterdyningar – en värld där störningar till exempel kan komma från teknikföretag snarare än från våra traditionella konkurrenter.

Om en dominerande ställning inte längre är någon garanti för varaktiga framgångar, om den nya kompetensgenerationen har andra förväntningar för att vilja engagera sig, om kunderna nu har mer makt än någonsin, om allting förändras hela tiden – kan ledarna då vara likadana som tidigare? Räcker det att bara tillämpa agila metoder som Scrum för att verka i en sådan miljö? Eller behöver vi en ny typ av ledare?

En sak är säker: företagen måste vara beredda på störningar om de vill överleva och därför behöver de ledare som klarar störningar. Hur ser sådana ut?

Störningståliga ledare har utmärkta känselspröt

De är experter på att läsa av saker och ting och vet att det långt ifrån är tillräckligt att observera konkurrenssituationen. Eftersom allting hänger ihop är de medvetna om parametrar i tre överlappande skikt samtidigt och förstår hur de påverkar varandra. Diagram

1: Den integrerade modellen för vaket ledarskap:

Medvetenhetsskikt 1: Systemet

I denna modell består ett företags systemskikt av institutionella mål, åtgärder som sammanhänger med dessa (till exempel balanserade styrkort), risker och strategi.

Ett exempel: Bilindustrin möter en omvärld där nya generationer inte nödvändigtvis vill äga en bil, där självkörande bilar håller på att testas, där trängseln och föroreningarna i städerna har nått rekordhöga nivåer och föranleder ny lagstiftning, med mera. Kan en biltillverkare fortfarande sätta upp målet att vara den som säljer flest bilar i en sådan situation? En del av de traditionella aktörerna har börjat bredda sig, åtminstone på papperet, och ompositionera sig till att erbjuda globala lösningar för mobilitet. Vilka slags resultatindikatorer kan beskriva en sådan omställning? Är riskerna desamma som förut? Och den strategiska färdplanen?

Relaterad läsning: Tre steg till bra förändringsledarskap

Störningståliga ledare känner av ändringar i kontexten och har kontroll över konsekvenserna för sina företags systemskikt.

Diagram 2:

Medvetenhetsskikt 2: Medarbetarna

AI, robotteknik och annan teknik förändrar arbetsplatserna såväl direkt som indirekt. Amazons huvudlager i Spanien drabbades nyligen av en månadslång konflikt om lönesystemen, vilken ledde till partiella strejker. Detta, liksom de Gula västarnas protester i Frankrike, bottnar i den ökande ojämlikheten. Visst är det bra att ett företag till stor del förlitar sig på robotar och AI för sin verksamhet, men om inte lastbilarna kan ta sig ut från lagret ... En av de indirekta konsekvenserna är kriget om den tekniska kompetensen. En störningstålig ledare vet att den nya generationen söker mening och bevis för att de företag som de ska arbeta hos inte bara är medvetna om hållbarhetsfrågor, utan också tar ansvar i sitt konkreta handlande. En störningstålig ledare kan till exempel investera i utbildning på ett tidigt stadium, för att förflytta människor till nya funktioner innan deras jobb försvinner.

På det operativa planet förstår den störningstålige ledaren att ett företags struktur består av team. De finns överallt: ett företags styrelse är ett team och ledningsgruppen, avdelningsledningar, funktionsövergripande grupper, arbetsgrupper, lokalkontor, ”stammar” och skvadroner är också team. Därför är ledaren särskilt uppmärksam på hur dessa små strukturer mår: känner de att de har ett gemensamt mål, finns det en samordning mellan medlemmarna, har de innovationsförmåga och möjlighet att utveckla sina kunskaper, kan de bemästra det ekosystem som de utvecklas i till fullo och har de en verklig förståelse för varandra (se artikeln Do you have the right implementation team?). Teamen är mycket känsliga för förändringar av ledarskapet, företagets ägarstruktur, arbetsmiljön, omorganisationer, anseendeförluster och kriser i allmänhet. Dessa förändringar i kontexten kan skapa obalans i en eller flera av de ovannämnda dimensionerna. Den störningstålige ledaren känner hela tiden av gruppdynamiken.

Se även: 5 steg till förändring i arbetet och privat

Medvetenhetsskikt 3: Jagets tre kopplingar

När motgångarna kommer upptäcker ledarna ofta snabbt att de står ensamma. Så för att ha bra på fötterna måste störningståliga ledare vara lika skärpta som idrottsmän inför en tävling. Detta kan förstås inbegripa fysisk träning, men inte bara för sakens skull. Fysisk träning, liksom att utöva yoga, spela ett musikinstrument, sjunga eller utöva någon annan aktivitet, hjälper ledarna att finslipa den första kopplingen, den som förbinder dem med deras kroppar och känslor – nuet med andra ord.

Nästa koppling är kopplingen till deras erfarenheter och förväntningar – tidigare och framtida. Detta är problemlösningscentralen, eller kort sagt intellektet. Den tredje kopplingen går till deras strävan i livet.

Den andra kopplingen, den till intellektet, är naturlig för ledarna: de går tillbaka till det förflutna för att skaffa sig insikter och ser framåt när de planerar för olika scenarier. Faran uppstår när denna koppling tillintetgör de andra. Då är det stor risk för utbrändhet eller för att man får en skadlig inverkan på andra. Så störningsrustade ledare är oerhört observanta på obalanser i alla de tre kopplingarna (se diagram 1).

Störningståliga ledare är mästare på att skapa underbyggd acceleration

När det handlar om att ta vara på en möjlighet eller genomföra en omvandling av hela företaget för att bemöta ett hot är snabbhet det första man tänker på. Men det är ingen mening med att vara snabb om ledaren är ensam på tåget.

Det är här som konceptet acceleration (som kontrast till hastighet) kommer in i bilden: föreställ dig att du ska göra en passning i ett bollspel. Den perfekta passningen är en passning som hamnar rätt i händerna eller framför fötterna på en lagkamrat, men en passning som skapar acceleration anstränger lagkamratens förmåga att nå den. Den är tillräckligt utmanande för att skapa accelerationen, men inte en så stor utmaning att han eller hon inte får tag i bollen. Konsten är att veta när man ska accelerera och hur kraftig accelerationen ska vara.

Som vi har sett ovan har störningståliga ledare förstklassiga väderkorn. De bör observera de tre skikten för att komma fram till hur de kan skapa underbyggda accelerationer. Om analysen av medarbetarskiktet visar att en omvandling förutsätter en kulturförändring bör fokus för accelerationen ligga där, innan man till exempel sätter press på säljteamet för att tvinga ut en produkt på en marknad som kanske inte är redo för den. Den störningstålige ledaren ser målet tydligt framför sig och är taktisk på vägen dit. Att vara snabb hela tiden och överallt kan ge resultat på kort sikt, men leder i slutändan till utmattning.

Störningståliga ledare letar som besatta efter möjligheter så fort kontexten förändras...

...precis som professionella boxare som betraktar alla motståndarens offensiver som chanser att hitta öppningar.

Det här är en inställning som kräver mod och ihärdighet. Mod eftersom att fånga ett tillfälle i flykten kan vara att kasta sig ut i det okända, våga kasta tärningen och göra ett oåterkalleligt drag. Ihärdighet eftersom det inte handlar om en heroisk handling, utan om att tillämpa detta tänkande upprepade gånger. Störningståliga ledare ger sig förstås inte ut på djupt vatten utan att vara förberedda. Vi måste ju komma ihåg att de först och främst är extremt bra på att
uppfatta saker!

Men varför spelar allt detta någon roll? Att betrakta förändring som en källa till möjligheter är förmodligen den bästa möjliga inställningen i en värld som ibland är oförutsägbar, men inte bara det. Det handlar om att skapa en balans mellan det positiva och det negativa, att bekämpa hot med förebyggande eller mildrande åtgärder (det behövs fortfarande) och att fånga möjligheterna att omvandla dem till innovativa genombrott.

Störningståliga ledare har utmärkta känselspröt, de är mästare på att skapa underbyggd acceleration och de letar som besatta efter möjligheter så fort kontexten förändras. Men det räcker inte med det. En stor utmaning återstår: att få den egna organisationen att ta till sig samma sätt att tänka. Varför? Därför att ledarskap finns på alla nivåer i hierarkin och därför att stora innovationer sällan kommer från toppen.

Av Marco Mancesti, forsknings- och utvecklingschef hos IMD.