Jag höll ett föredrag för danska personaladministratörer nyligen, och fick då lära mig ett danskt ord som på pricken beskriver en fälla som företagen ofta går i när de nyanställer: bjørnetjenste. En björntjänst är alltså när någon i all välmening gör något som ställer till med mer skada än nytta.

Begreppet kommer ursprungligen från fabeln om björnen och trädgårdsmästaren, där en trädgårdsmästare träffar på en tam björn i skogen och tar sig an den. De blir vänner och allt är frid och fröjd tills trädgårdsmästaren en dag somnar under ett träd.

Björnen ser att hans vän besväras av flugor och försöker vifta bort dem, men när han inte lyckas bli av med en särskilt ettrig fluga kastar han en sten på den och råkar krossa trädgårdsmästarens skalle.

Det här ordet och den här historien påminde mig om någonting som jag ofta stöter på i mitt arbete: när välmenta försök att ”hjälpa” nyanställda gör mer skada än nytta.

Det som gör mest skada är tron att nyanställda bör få tid att komma in i jobbet innan de får korrigerande återkoppling, också när det är uppenbart att de gör stora misstag. Enligt det här synsättet behöver man som ny alltid lite tid på sig för att bli varm i kläderna och under den tiden är det bara uppmuntran som gäller.

För många nyrekryteringar blir detta dock en björntjänst. Varför? Därför att när de väl får verklig återkoppling har de redan begått allvarliga misstag, försämrat relationer och underminerat sin trovärdighet. Det är som en segelbåt som driver ur kurs. Ju längre tid detta pågår, desto svårare blir det att gira tillbaka och hitta rätt riktning igen. Men till skillnad från en segelbåt, som ju ändå kan fås att ändra kurs, tenderar ett dåligt första intryck av en nyanställd att bli bestående och praktiskt taget omöjligt att förändra.

Föga förvånande är det bästa sättet att undvika detta att ge nykomlingarna riktig återkoppling på ett tidigare stadium. Det är dock viktigt att inte återkopplingen blir så slarvig och ogenomtänkt att de nyanställda känner sig utpekade eller tror att de redan har allvarliga problem.

Det rätta sättet att göra detta är att lägga in en uppstramad, verbal helhetsbedömning i företagets standardiserade introduktionsprocess för nya medarbetare. Den bästa tidpunkten för denna bedömning och återkoppling är efter cirka två månader. I det läget har det gått tillräckligt lång tid för att den nya personen och organisationen ska hinna lära känna varandra, men det är ändå så pass tidigt att de första tecknen på problem kan fångas upp.

Processen måste inte – och bör verkligen inte – vara byråkratisk eller betungande. Den kan styras av de nyanställda själva, så länge de får tydliga instruktioner och formulär att fylla i eller kan använda webbverktyg, och så länge de viktigaste intressenterna inser att detta är en del av standardprocessen. Nyanställda chefer kan få hjälp av interna eller externa personalkonsulter eller coacher.

Gör ditt företag nyanställda björntjänster? Vilka är i så fall dessa, och hur kan de undvikas?

Michael D. Watkins är professor i ledarskap och organisationsförändringar vid IMD. Han är en av de ansvariga för programmet Transition to Business Leadership, som riktar sig till erfarna funktionschefer som antingen nyligen har övergått till företagsledande befattningar eller snart kommer att göra det.