71% av våra arbetsmöten anses vara mindre produktiva enligt en färsk undersökning från Microsoft. Anställda som arbetar i genomsnitt 45 timmar per vecka, anser att de inte får något gjort under 17 av dessa timmar. För övrigt beräknas gemene anställd spendera drygt 5,6 timmar i veckan (12,4%) i möten. Frågan är då hur vi samarbetar på ett tidseffektivt sätt?

Många av oss erkänner intellektuellt att vi behöver andras kunskaper för att lösa stora problem, men vi saknar fortfarande motivationen att samarbeta. Tiden det tar att ‘söka och samordna’, riskerna att ‘involvera andra’ och lita på att dessa lyckas leverera till klienten, individualistens förmåga att ‘övervärdera det egna kompetensområdet’ (framför någon annans) samt det stundom ‘politiskt laddade’ sättet att främja sig själv inom andra arbetsområden i verksamheten.

För att söka klarhet i hur vi kan öka effektiviteten i våra arbetsmöten, behöver vi redogöra för vad samarbete faktiskt är och vad det inte är. Den forskningen som finns inom området tyder på att det finns fog för att klargöra ämnet närmare.

Samarbetets vara, eller inte vara – det är frågan

Samarbete är ett sätt att arbeta som involverar människor utanför deras formella kontroll, organisation och expertis för att uppnå gemensamma syften. Att förstå vad samarbete inte är, utgör en viktig del i att bli bättre på det.

Samarbetet är inte en ‘stil’. Många ser naivt samarbete som en ledarstil där relationer har företräde framför att lösa uppgiften. Men samarbete är inte enighet/konsensus. Tvärtom är klarheten om hur man tar ansvar i oenigheter, en av de mest kritiska förutsättningarna för ett effektivt samarbete.

Samarbetet är inte ‘tvärsäljande’. En annan vanlig missuppfattning är att samarbetet är tvärsäljande (s.k. cross-selling), det vill säga praxis att föreslå nya tjänster eller produkter, vanligtvis under en annan kollegas sfär, till en befintlig kund. Men den här typen av metoder blir oftast kontraproduktiva sätt att hantera gränsöverskridande samverkan.

Samarbetet är inte alltid svaret. Samarbetet är lämpligt för vissa uppgifter och olämpliga för andra. Alltför ofta försöker vi samarbeta om allting vilket inte sällan slutar i oändliga möten, debatter och en ständig kamp för att hitta konsensus.

Vad du kan göra för att jobba smartare med samarbeten

Knappt en tredjedel av de mest värdefulla samarbetsmöjligheterna härrör från endast 3% till 5% av medarbetarna, visar en amerikansk studie. Det är alltså en sak att erkänna samarbetets värde intellektuellt; men att internalisera dess fulla potential kräver att du proaktivt söker sådana möjligheter och att samarbetsförmågan således blir en central del av din professionella identitet.

Betrakta ditt bidrag till andras projekt som en lärandeprocess. Att veta när, var och hur man ska samarbeta är en inlärningsprocess. Att arbeta med ‘gamla händer’ innan du skapar ett eget projekt hjälper dig att lära rutiner, processer och verktyg som gör samarbetet effektivt.

Utveckla ditt nätverk. Två av de största hindren för samarbete utgörs av okunnighet om andras kompetens och misstanke om deras förmåga att uppfylla egna förväntningar. Att bygga ditt nätverk kan hjälpa till att lösa båda problemen. En viktig tillgång är dina relationer med "kontakter", människor som redan överbryggar specialist-områden och organisationsgränser och som kan referera dig till potentiella medarbetare.

Våga ta tillfälliga uppdrag. De flesta företag har projekt som är gränsöverskridande vad gäller branscher, hierarkiska nivåer och specialistfunktioner. Dessa tillfälliga uppdrag är väl värda investeringarna i tiden. De låter dig förvärva nya färdigheter, få ett stort bildperspektiv, öka dina kontakter och kan mycket väl utgöra gnistan av idéer för framtida samarbetsmöjligheter.

Välj dina uppdrag/projekt på ett strategiskt vis. Mer är inte nödvändigtvis bättre. Att hålla många bollar i luften samtidigt, där man nästintill rutinmässigt tillämpar den egna specialistkunskapen på en liten del av engagemanget, medför i längden höga kringkostnaderna för att ständigt uppdatera sig kring ett nytt projekt.

Vad din ledningsgrupp kan göra för att fånga värdet av samarbeten

Alltför ofta planerar de ledande funktionerna att öka samverkan mellan olika delar av en organisation, varvid dessa presenteras med fanfar, bara för att kollapsa eller dö ut senare. Det bästa sättet att undvika ett sådant resultat är att avgöra innan du/ni startar ett initiativ om det är sannolikt att just detta initiativ kan förväntas ge avkastning. Detta kan man göra genom att uppskatta/beräkna värdet av ett så kallat samarbetspremium. Denna utgör skillnaden mellan den prognostiserade finansiella avkastningen av ett projekt och två ofta förbisedda faktorer, alternativkostnad (opportunity cost) och samarbetskostnad (collaboration cost);

Prognostiserad avkastning projekt (framtida kassaflöde)

- Alternativkostnad

- Samarbetskostnad

= Samarbetspremium

Den prognostiserade avkastningen av ett projekt är det kassaflöde som detta förväntas genereras. Alternativkostnaden är det kassaflöde som en organisation ger upp genom att ägna tid, ansträngningar och resurser till samarbetsprojektet istället för något annat projekt, särskilt något som inte kräver samarbete. Samarbetskostnader uppstår genom gränsöverskridande utmaningar i arbetet - över affärsenheter, funktionella grupper, försäljningskontor, dotterbolag i andra länder, tillverkningsställen. Gränsöverskridande samarbete innebär vanligtvis att resa mer, samordna arbete och prata över mål och informationsutbyte. Den resulterande spänningen som kan utvecklas kan leda till merkostnader i form av: förseningar att komma till marknaden, budgetövergångar, lägre kvalitet, begränsade kostnadsbesparingar, förlorad försäljning och skadade kundrelationer.

Trots att samarbete är nödvändigt i dagens dynamiska affärsmiljö, ligger kanske inte möjligheterna i antalet samarbeten. Möjligheterna torde istället finnas i att kultivera rätt typ av samarbeten, så att vi kan uppnå det som inte är möjligt när vi arbetar ensamma.

Nikán Zarghani, VD & Grundare PavoSolution AB

Referenser:
How to Capture Value from Collaboration, Especially If You’re Skeptical About It, 2017-05, Harvard Business Review, H K Gardner & H Ibarra.
Are You a Collaborative Leader? 2011–08, Harvard Business Review, H Ibarra & M T Hansen.
Collaborative Overload, 2016–02, Harvard Business Review, R Cross, R Rebele & A Grant.
When Internal Collaboration Is Bad for Your Company, 2009–04, Harvard Business Review, M T Hansen
Microsoft Office Survey 2017