Mer än någonsin tidigare tvingas vi nu jobba på distans — för många av oss innebär detta samtidigt att ha en ledande ställning i en virtuell värld.

Troligen har du tidigare erfarenheter av att ha genomfört delar av ert teamwork virtuellt. Men i dag, när de flesta i teamet jobbar hemifrån, kilometervis från varandra, sker det mesta (om inte allt) av detta teamwork virtuellt. Och även när det inte handlar om att alla möten är virtuella, har två meters inbördes avstånd blivit den nya normen för deltagarna.

Jämfört med virtuella möten, finns det flera fördelar med att ha fysiska möten. För det första är utrymmet för missförstånd mindre (och jag menar då inte detta som en ordlek). För det andra präglas fysiska möten av mer värme och kamratanda mellan deltagarna. För det tredje är det enklare att använda sig av icke-verbala signaler och ageranden vid möten ansikte mot ansikte. Och, avslutningsvis, blir kommunikationen inte lika hackig och asynkron, som annars kan leda till att man tappar fart och att deltagarna blir mer oengagerade.

Så hur kan man som ledare då komma runt dessa hinder och nå önskade resultat – både när det gäller uppgiften som sådan och teamandan? Vad är bästa praxis för att leda ett virtuellt team, och hur kan man åstadkomma ett lika högt (om inte högre) engagemang och nå lika hög effektivitet när man arbetar i en virtuell miljö?

Uppmuntra till mer öppen informationsdelning

Teamen delar två typer av information: unik information och öppen information. Unik informationsdelning (UIS) innebär att dela information som direkt rör den aktuella uppgiften, medan öppen informationsdelning (OIS) är att dela information av vilket slag som helst bland deltagarna – ibland kan det handla om information som inte har något alls att göra med det projekt som teamdeltagarna arbetar med.

Paradoxalt nog är OIS, som bidrar till teamets effektivitet genom att skapa kamratanda och svetsa samman gruppen, den typ av informationsdelning som virtuella team använder sig minst av. Virtuella team har en tendens att vara mycket uppgiftsorienterad – att fokusera på vad som behöver göras snarare än på hur det ska göras. Det här kan vara en fördel, eftersom det inte finns lika mycket som distraherar i virtuella team. Men det kan också vara en nackdel.

Den som leder ett virtuellt team kan uppmuntra till mer OIS genom att vid inledningen av ett möte be alla teammedlemmar att dela med sig av något kul som hänt dem de senaste tre dagarna, eller genom att starta en Trello-tavla där deltagarna kan lägga upp artiklar, memes eller annat intressant eller skojigt material.

Ledaren bör också vara den som anslår tonen genom att öppet diskutera information som inte rör uppgiften.

Ta den emotionella tempen på ditt team

En av fördelarna som en perceptiv ledare har när man arbetar med ett team ansikte mot ansikte, är att han eller hon kan läsa av stämningen hos teamet och bland de enskilda deltagarna. Verkar Maria speciellt sporrad av de senaste resultaten? Verkar Dan lite okoncentrerad? Är Katarina mer motiverad än vanligt, medan Christer verkar mer otålig?

Denna möjlighet för ledaren att kunna ta den emotionella pulsen på teamet är mycket viktig för att få det att fungera på ett bra sätt eftersom det ger värdefulla insikter i teamets ”hälsotillstånd” och dess engagemang. Information av detta slag gör att ledaren kan följa de veckovisa fluktuationerna beträffande hur teamet känner sig, och gör det också möjligt för honom eller henne att uppmärksamma deltagare som kan känna sig bortkopplade från andra eller modstulna p.g.a. den senaste händelseutvecklingen.

I ett virtuellt team är detta mycket svårare att läsa av, vilket gör att teamet eller enskilda medlemmar tidvis kan ha det problematiskt utan att ledaren lägger märke till detta. Detta kan i sin tur leda till att man missar en deadline, att det färdiga resultatet inte blir bra, eller i värsta fall att man avviker från teamet.

När ett team arbetar virtuellt, är mitt råd att man använder en s.k. ”experience sampling app” (en snabb sökning på detta ger många olika alternativ). Helt kort gör dessa appar det möjligt för medlemmarna i teamet att registrera vad de tycker om teamet och dess arbete vid vissa, ibland slumpmässigt valda, tider under en arbetsdag.

Ledaren kan programmera appen så att den ställer individuella gruppmedlemmar specifika frågor som: ”Hur motiverad känner du dig just nu” eller ”Hur mycket frustration upplever du i ditt arbete?”. Svaren kan ligga till grund för dagliga, veckovisa eller månatliga rapporter gällande teamets allmänna emotionella status. De kan också identifiera om det finns emotionella avvikelser inom gruppen – personer som kan känna sig speciellt modfällda, frustrerade eller motiverade.

Introverta är inte bättre än extroverta i en virtuell miljö

Extraversion är ett personlighetsdrag som beskriver hur en individ använder energi från världen runt omkring, och hur de ger energi tillbaka till de människor de har runt sig. Människor med låg extraversion (”introverta”) tenderar att få energi av att vara ensamma och ger mindre energi till det sociala utrymmet kring sig själva. Människor med hög extraversion (”extroverta”) får istället energi från det sociala interagerandet med andra (ju mer desto bättre) och brukar ge rikligt med energi tillbaka till världen runt sig själva.

Eftersom virtuellt arbete ofta innebär att man arbetar isolerat långa perioder — endera i ett avlägset beläget team, och/eller hemifrån eller från ett kontor långt bort – brukar många tro att introverta personer fungerar bättre än extroverta i ett virtuellt team.

Denna uppfattning har dock inget stöd i forskningen. Varför då?

Eftersom extroverta längtar efter mänsklig interaktion och faktiskt behöver sådan för att hålla sig motiverade, har de större benägenhet att kontakta andra team-medlemmar mer regelbundet och att stimulera interaktion bland de andra.

Detta är inte detsamma som att säga att introverta inte skulle ha en viktig roll att spela i teamet. De har de absolut! Introverta tenderar att vara de som tänker efter innan de pratar på virtuella möten, och de kan känna sig nöjda med att arbeta ensamma i långa perioder. Genom att ha med extroverta personer i teamet, ökar man däremot chansen att medlemmarna bibehåller viktiga emotionella band med varandra och att de upplever bättre laganda.

Oroa dig inte för överengagemang

Forskning kring samspelet mellan människor som träffas ansikte mot ansikte, tyder på att ett konkurrensbetonat agerande för att lösa konflikter, ett där personer försöker hävda sin makt för att nå önskat resultat, är en mycket negativ och destruktiv kraft i ett team. Överraskande nog, är det dock så att ett konkurrensbetonat agerande när det gäller konflikter inte alltid har samma effekter i den virtuella miljön.

När man interagerar virtuellt, kan konkurrens ofta missuppfattas som enbart engagemang, medan ett mer samverkande agerande, som kompromisser, kan missuppfattas som avståndstagande eller brist på engagemang. Detta betyder dock inte att man bör uppmuntra till överdriven konkurrens i sitt virtuella team. Men fundera på att visa exempel på den anda du förväntar dig av teamet genom att själv ta ditt engagemang ytterligare en nivå – luta hellre över mot aktivitet än passivitet, även om detta leder in på konkurrensområdet.

Utnyttja första bästa tillfälle att träffas tillsammans

Efter en lång tid i karantän, se till att skapa ett tillfälle för teamet att mötas ansikte mot ansikte. Kanske inte just för att arbeta med en viss uppgift, utan för att få vara tillsammans och umgås socialt ett slag.

Människan är ju trots allt en social varelse och frodas av sociala kontakter. Faktum är att neuro-psykologisk forskning visat att den emotionella delen i hjärnan aktiveras på ett annat sätt, och inte lika starkt, när vi är engagerade i ett virtuellt interagerande, jämfört med ett reellt. När man arbetar i en virtuell miljö, är det fortfarande viktigt för teamet att träffas regelbundet – forskningen föreskriver att det ska ske minst en gång per kvartal. Detta är något som är speciellt sant efter en tids social isolering.

När du samlar ditt team efter en längre tids isolering, det första du tänker på är kanske att fylla de första veckorna med arbetsrelaterade möten, eftersom du är så ivrig att få saker och ting gjorda nu när dina kollegor finns på plats tillsammans och inte arbetar hemifrån. Men detta viktiga tillfälle bör istället fokusera på att återupprätta sammanhållningen i teamet. Sådana teambuilding-aktiviteter kan bestå av något så enkelt som en lunch i godan ro, eller något så raffinerat som en matlagningskurs där deltagarna får äta det som de andra lagat till. När teamet ej varit samlat på länge utan jobbat åtskilt, måste de sociala banden stärkas på nytt.

Jennifer Jordan är professor för avdelningen Leadership and Organizational Behavior på International Institute for Management Development (IMD).