Efter år av arbete med digital transformation, ställs beslutsfattare inför en hård verklighet. Bara 5 procent av projekten med digital transformation uppnår eller överträffar förväntningarna, enligt Bain research. Vad beror det på? Vår forskning visar att det finns fem grundläggande skäl till att organisationer misslyckas med sin digitala transformation:

1. Du fokuserar på dem som stör snarare än på störningen i sig

För nu nästan 20 år sedan riktade musikindustrin sin samlade kraft mot den uppstickande musiktjänsten Napster och lyckades stänga ner den. Branschen kunde efter det dra sig tillbaka till sina gamla goda tider och sälja CD-skivor för 20 euro styck, när köparna egentligen bara ville ha en eller två låtar från varje album. Vi vet alla vad som sedan hände: Apple klev in som ny aktör i branschen och la beslag på lejonparten av värdet.

Vad musikindustrin inte hade förstått var att Napster hade utlöst en störning, dvs. sått fröet till en omvandling med avgörande betydelse – att album delas upp i låtar. Genom att fokusera på den som störde (Napster), missade de etablerade företagen själva störningen (uppdelning av innehållet).

Och samma misstag upprepas igen och igen. Det var inte Netflix som gav Blockbuster nådastöten – det gjorde förseningsavgifterna och det begränsade utbudet. Och Uber petade inte undan taxi – det gjorde dålig tillgänglighet och usel service. Airbnb utmanövrerar inte hotellen – det gör höga kostnader och opersonliga upplevelser. Du måste alltså ta dig tid att fullt ut förstå vilka störningar som uppträder i din bransch – och inte hänga upp dig för mycket på dem som stör.

2. Du bygger en digital strategi

Vid första anblicken verkar det inte vara något fel med att ta fram en digital strategi. Men när man tittar närmare på vilka konsekvenser en sådan kan få, förstår man att det kan vara extremt farligt – av två orsaker. För det första för att en digital strategi fäster för stor vikt vid ”digital” som själva målet, så att de som främst gynnas blir konsulter och teknikleverantörer. Digitala strategier leder ofta uppmärksamheten bort från viktigare mål som minskade kostnader, högre intäkter, mer nöjda kunder och andra prestationsmått.

För det andra, att skapa och följa en digital strategi innebär att du har två strategier – en digital och en organisatorisk. I bästa fall skapar det förvirring, i värsta fall värdeförstöring. Separata strategier leder oundvikligen till överlappning och konflikt.

En mycket bättre ansats är att tänka igenom hur digitala verktyg och tekniker kan stödja en enda organisatorisk strategi, eller ännu bättre, hjälpa den existerande strategin att anpassa sig till förändrade villkor.

3. Du ägnar för mycket uppmärksamhet åt digitala störningar

Jovisst, digitala störningar existerar, men de är inte de enda störningar som företaget ställs inför. Fortfarande kommer många störningar från traditionella källor, som exempelvis ändringar i de politiska, ekonomiska och sociala förutsättningarna. I år har DBT Center vid IMD lanserat ett projekt som syftar till att med hjälp av statistik mäta och jämföra störningar branscher emellan. Vi undersökte ett antal branschindikatorer, som exempelvis förändringar i vinster, intäkter och aktiekurser, branschernas koncentrationsgrad och tillgången till riskkapital. Vårt syfte var att undersöka vad dessa indikatorer kan lära oss om störningar.

Det vi fann var överraskande. Visst förekommer det störningar i högt digitaliserade branscher som telekommunikation, media, detaljhandel och finansiella tjänster, men den bransch som upplevt flest störningar under de senaste sju åren var faktiskt energisektorn följd av tekniska produkter och tjänster, och därefter transport och logistik.

För företagsledningen spelar det ingen roll i vilken form en störning uppträder. Dess inverkan är likartad. Så bara för att företagsledare nu också måste hålla koll på digitala störningar betyder det inte att de helt kan bortse från mer traditionella störningar.

4. Du fokuserar på att digitalisera ”en sluten box”

Vi hör ofta att en organisation ”digitaliserar sin leverantörskedja”, sin ”marknadsföring” eller något annat. Dessa projekt för att digitalisera ”slutna boxar” slutar normalt sett i besvikelse av två orsaker. För det första – och för att knyta an till uttrycket ”asfaltera kostigar”– att ta något som är analogt och bara digitalisera det innebär ofta att man konserverar befintliga problem. Digital transformation är ett utmärkt tillfälle att granska, se över och omforma rådande arbetssätt.

För det andra: det faktum att delar av företaget agerar som slutna ”boxar” utgör själva problemet, viket betyder att det inte hjälper att hitta en lösning ”i boxen”. Digitala verktyg och tekniker ska verka tvärs över alla delar av en verksamhet. Vi har gång på gång funnit att digital transformation fordrar en tvärfunktionell ansats för att bli framgångsrik. Exempelvis kräver e-handel att kommunikation, IT, marknadsföring och logistik integreras tätt med varandra, vilket kräver att de alla var och en digitaliseras till viss grad.

5. Du strävar efter agila arbetssätt utan att veta vad det betyder

“Agilitet” (snabb, rörlig) är ett problematiskt ord. Det har så många definitioner och tolkningar att det blir omöjligt att införa. Fråga tio personer vad agilitet är och du får sannolikt minst tio olika svar. Förmodligen relaterar den mest väldefinierade användningen av ordet till agila arbetssätt, som ramverket Scrum, det visuella verktyget Kanban och liknande metoder.

Det sättet att se på agilitet är emellertid för smalt för de flesta företag. Medan agila arbetsmetoder kan bidra till mer innovativa idéer och till att snabbare slutföra projekt, så innebär de inte automatiskt att organisationen som helhet blir agil – vilket är det slutgiltiga målet för de flesta företag. I en värld som förändras snabbt och oförutsägbart, är det oerhört viktigt att man lyckas skapa en agil organisation.

Baserat på vår forskning är en agil organisation inte en enda distinkt företeelse, utan agilitet byggs upp av tre olika, helt avgörande, förmågor.

1. Mycket hög uppfattningsförmåga: en avancerad förmåga att uppfatta och verkligen förstå vad som händer externt (exempelvis nya konkurrenter, ny teknik eller nya affärsmodeller) och internt (exakt vad det är som sker internt i din organisation).

2. Informerat beslutsfattande: att fatta beslut baserade på fakta – och här är de flesta företag inte så skickliga som de tror.

3. Snabbt genomförande: att raskt omsätta beslut i handling. Det genererar i sin tur ny information som ger ytterligare stöd till uppfattningsförmågan.

Sammanfattningsvis hör vi många beslutsfattare säga till oss att de vill ”bli ett digitalt företag”. Det är nästan säkert att det är precis vad de inte bör bli. Istället borde de fokusera på är att förbättra sin prestation genom att digitalisera och transformera sin existerande verksamhet. Med andra ord, att använda digital transformation till att bli en bättre och mer ”agil” version av sig själv.

Michael R. Wade är professor i innovation och strategi vid IMD och Cisco Chair in Digital Business Transformation.
Artikeln publicerades först i The Enterprisers Project, ett samarbete mellan Harvard Business Review och Red Hat.