Men vad är det då som kännetecknar familjeföretag, och vad spelar det för roll för politiken?
Ett framträdande särdrag är att familjeföretag i högre utsträckning än andra drivs utifrån icke-finansiella målsättningar, såsom bevarandet av ägarkontroll, oberoende, familjegemenskap och värdeskapande i sitt närsamhälle. Det innebär att många familjeägare också åsidosätter potentiella vinstmöjligheter—såsom att flytta verksamheten närmare storstäder, eller att ta in riskkapital—i de fall då detta står i konflikt med familjens egna målsättningar. Dessa icke-finansiella målsättningar dominerar ofta företagens strategier, där lönsamhet ses som ett medel, snarare än ett mål för att bedriva verksamheten.
Familjeföretagens mångfacetterade målsättningar och koncentrerade ägarstruktur har i sin tur realekonomiska implikationer. Till exempel konstaterar jag i min forskning att familjeföretag skapar majoriteten av alla arbetstillfällen i glesbygd, och i synnerhet i regioner där andra aktörer lägger ner eller flyttar sina verksamheter. På så sätt utgör familjeföretagen alltså en viktig grundbult för en levande glesbygd då ägarna fäster ett värde i att verka i sin närhet. Samtidigt visar forskning att familjeföretagens ägarstruktur och lägre belåningsgrad gör att de är mer motståndskraftiga vid kriser jämfört med andra företag. Det innebär att familjeföretag exempelvis är mindre benägna att varsla personal, vilket i sin tur skapar stabilitet över konjunkturcykeln.
Om familjeföretag är många, motståndskraftiga och jobbskapande—vilken roll fyller då politiken för att stimulera tillväxt i sektorn?
Utmaningen för politiken är i min mening att förstå hur man sammanför familjeägares intresse med samhällsekonomiska utmaningar—såsom ökat jobbskapande, höjd produktivitet, ökad integration och minskat utanförskap. För många ägare är till exempel familjens identitet tätt knuten till företaget. Det gör att man bland annat ofta är ovillig att ta in externa ägare eller att rekrytera bortom det egna sociala nätverket. Detta då en felaktig rekrytering eller ägarkonflikt också riskerar inte bara företagets, utan även familjens relationer. Många familjeägare har också en lång planeringshorisont, där möjligheterna till värdeskapande över generationsgränserna ofta är en framträdande fråga.
Genom att se till familjeföretagens förutsättningar och tillväxthinder kan vi också formulera politik som kan förväntas öka deras—och därmed Sveriges—tillväxt, så som att stärka möjligheterna till organisk tillväxt och att öka flexibiliteten på arbetsmarknaden. På så sätt kan vi ytterligare tillvarata Sveriges tillväxtpotential.
I rapporten Företagens Regionala Utveckling (FRU) identifierade vi tidigare i år en stor utmaning för såväl näringsliv som politik. Hela 39 procent av familjeföretagen uppgav att de planerar någon form av ägarförändring under de kommande fem åren. I regel omfattar dessa planerade ägarskiften inom eller utanför familjen, men även avveckling. Denna omvandling belyser i sin tur behovet av att formulera strukturreformer som möjliggör och uppmuntrar långsiktigt ägande, samt att tillvarata de tillväxtmöjligheter som ekonomisk omvandling kan förväntas medföra.
Text av Johan Karlsson, kvantitativ analytiker på Svenskt Näringsliv, samt affilierad forskare vid Centre for Family Entrepreneurship and Ownership (CeFEO) vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping.
