Medarbetarsamtal: så förbereder och genomför du det

Vad är ett medarbetarsamtal?

Ett medarbetarsamtal är ett planerat, enskilt samtal mellan chef och medarbetare om arbetssituationen, resultaten och vägen framåt. Utvecklingssamtal används oftast som synonym. Syftet är att båda parter ska kunna lyfta frågor som inte får plats i vardagen, och att komma överens om vad som ska hända fram till nästa gång.

Samtalet blandas ofta ihop med andra samtalsformer, och den sammanblandningen är en av de vanligaste orsakerna till att det inte fungerar. Ett lönesamtal handlar om ersättning och ska hållas separat. Ett svårt samtal handlar om ett specifikt problem och ska tas när problemet uppstår, inte sparas till våren. En avstämning är kort, operativ och återkommande. Medarbetarsamtalet är bredare och mer långsiktigt än alla tre.

Vill du ha en färdig mall? Ladda ner vår 3-sidiga mall för medarbetarsamtal – särskilt framtagen för mindre företag utan HR-avdelning.

Är medarbetarsamtal lagstadgat?

Nej. Det finns inget krav i svensk lag på att arbetsgivare ska hålla medarbetarsamtal. Varken arbetsmiljölagen, medbestämmandelagen eller lagen om anställningsskydd innehåller någon sådan skyldighet.

Däremot regleras det i många kollektivavtal, och där finns ofta en formulering om att samtal ska erbjudas regelbundet. Kontrollera vad som gäller i just ert avtal innan du utgår från något.

En gång per år är etablerad praxis i svenskt arbetsliv, men det är just praxis och inte ett krav. Många organisationer går i dag mot tätare och kortare samtal, av skäl som forskningen ger stöd för.

Vad forskningen säger om feedback

Här finns ett resultat som varje chef borde känna till innan hon bokar in samtalet.

Kluger och DeNisi sammanställde 1996 en metaanalys i Psychological Bulletin som omfattade 607 effektstorlekar och 23 663 observationer. Feedback förbättrade prestationen i genomsnitt, med en effektstorlek på 0,41. Men i över en tredjedel av de studerade fallen sänkte feedbacken prestationen i stället.

Det är ett viktigt resultat, och det säger något annat än att feedback är bra eller dåligt. Genomsnittet var positivt, men spridningen var stor åt båda hållen. Hur återkopplingen utformas och vad den riktar uppmärksamheten mot avgör vilken sida av genomsnittet du hamnar på.

Forskarnas förklaring är den användbara delen. Effekten sjunker ju närmare självbilden feedbacken kommer och ju längre bort från själva arbetsuppgiften. Feedback som håller uppmärksamheten nära uppgiften tenderar att fungera bättre. Feedback som landar i personens uppfattning om sig själv gör ofta tvärtom, eftersom uppmärksamheten flyttas från arbetet till försvaret av jaget.

Den praktiska slutsatsen är enkel att formulera och svår att följa: prata om arbetet, inte om personen. "Rapporten saknade en sammanfattning som beslutsfattarna kunde använda" fungerar. "Du har svårt att se helheten" gör det inte.

Därför skrotade storföretagen den årliga prestationsutvärderingen

Deloitte räknade 2015 på vad deras egen prestationsuppföljning kostade och kom fram till att formulär, möten och betygsättning tog omkring två miljoner arbetstimmar om året. Företaget konstaterade också att betygen sade mer om den chef som satte dem än om personen som bedömdes. Resultatet blev att de avskaffade det årliga formatet, 360-utvärderingarna och de nedbrutna målen.

Notera vad de ersatte det med: veckovisa avstämningar och tätare, projektbaserade avstämningar av prestationen. De slutade alltså inte prata med sina medarbetare. De slutade betygsätta dem en gång om året.

Deloitte var inte ensamma. Adobe hade redan 2012 avskaffat den årliga utvärderingen till förmån för löpande check-ins, och 2015 gjorde både GE och Accenture liknande omläggningar.

Poängen är inte att du ska sluta ha medarbetarsamtal. Poängen är att ett årligt samtal aldrig var tänkt att bära hela vikten av återkoppling. Fungerar det bara som avstämning för sådant som borde ha sagts i oktober är det redan för sent. Läs gärna också vår mer kritiska genomgång i Skrota utvecklingssamtalen.

Förberedelsen avgör samtalet

Skicka ut ett underlag i god tid, gärna en till två veckor innan. Både du och medarbetaren ska ha hunnit tänka. Ett samtal där den ena parten improviserar blir en intervju, inte en dialog.

Din egen förberedelse består av tre saker. Gå igenom vad ni kom överens om förra gången och vad som faktiskt blev av det. Fundera på hur verksamheten ser ut framåt och vad det innebär för just den här personen. Och ställ dig frågan hur samarbetet fungerar, både mellan er två och mellan medarbetaren och kollegorna.

Avsätt ordentligt med tid och erbjud gärna flera tider att välja mellan. Platsen ska vara ostörd och privat, och telefonerna avstängda. Att svara på ett meddelande mitt i samtalet säger tydligare än något annat att detta inte är viktigt. Kan du inte avsätta tiden är det bättre att boka om.

Frågor som fungerar

Öppna frågor är hela tekniken. En fråga som kan besvaras med ja eller nej ger dig ingenting. Formuleringen måste anpassas efter verksamheten, men de här fungerar som grund.

Frågeteknik av det här slaget är i praktiken tillämpat coachande ledarskap. Du ställer frågan och låter svaret komma, i stället för att fylla tystnaden med din egen tolkning.

Hur mycket riktning respektive stöd en person behöver varierar dessutom med uppgiften, inte med personen. Det är kärnan i situationsanpassat ledarskap, och det är ofta ett bättre samtalsämne än en generell bedömning av personens förmåga.

Tips! Ladda ner vår 3-sidiga mall för medarbetarsamtal för mindre företag

Vad som inte hör hemma i medarbetarsamtalet

Fyra saker bör hållas utanför, och den första är den vanligaste fallgropen.

Lönen. Så snart lön kommer på tal handlar samtalet om lön. Allt annat blir förhandlingsposition. Håll lönesamtalet vid ett eget tillfälle. Se vår guide till lönesamtal.

Nyheter. Ett medarbetarsamtal är fel plats att första gången ta upp ett allvarligt prestationsproblem. Det som är viktigt nog att tas upp i mars ska tas upp i mars. Se våra tips för svåra samtal.

Arbetsrättsliga åtgärder. Varningar, omplaceringar och uppsägningar följer sina egna processer, med dokumentation och ofta facklig inblandning. De ska inte förpackas som utveckling.

Löften du inte kan hålla. Kompetensutveckling som aldrig blir av kostar mer förtroende än ett ärligt nej hade gjort.

Medarbetarsamtalet ersätter inte arbetsmiljöarbetet

En vanlig missuppfattning är att det årliga samtalet räcker som undersökning av arbetsmiljön. Det gör det inte.

Enligt Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2023:1, som gäller sedan 1 januari 2025, ska arbetsgivaren regelbundet undersöka arbetsmiljöförhållandena för att bedöma risker för ohälsa och olycksfall. Det omfattar fysiska, organisatoriska och sociala förhållanden.

Medarbetarsamtalet kan vara ett av flera sätt att fånga upp signaler. Men det är ett samtal en gång om året med en person i taget, och det är varken systematiskt eller heltäckande i föreskrifternas mening.

Kommer det fram något i samtalet som pekar på ohälsosam arbetsbelastning, konflikter eller kränkande särbehandling ska det hanteras i arbetsmiljöarbetet, inte antecknas i en utvecklingsplan. Se vår guide till konflikthantering på jobbet.

Dokumentera och följ upp

Skriv ner vad ni kommit överens om, vem som gör vad och när. Inte för formens skull, utan för att en överenskommelse utan uppföljning är ett samtalsämne och inte ett åtagande.

Uppföljningen är den del som oftast försvinner. Boka in nästa avstämning innan ni lämnar rummet. Utan den blir samtalet ett årligt evenemang i stället för en process, och då tappar det den effekt som tätare återkoppling kan ge.

Kom också ihåg att uppföljning inte är kontroll. Har du gett någon en ny uppgift ska personen få både ansvaret och mandatet, vilket vi går igenom i vår guide till delegering.

Fem vanliga misstag

1. Samtalet blir en utvärdering av personen

Det är precis det som forskningen varnar för. Bedöm arbetet mot faktiska mål, inte personligheten mot din uppfattning om hur någon borde vara.

2. Chefen pratar mest

En rimlig tumregel är att medarbetaren står för merparten av taltiden. Gör hon inte det har du hållit en presentation.

3. Bedömningen varierar mellan personer

Samma kriterier ska gälla alla. Deloittes eget material pekade på att betygen sade mer om chefen som satte dem än om personen som bedömdes, och det gäller knappast bara Deloitte.

4. Inget händer efteråt

Den snabbaste vägen att göra medarbetarsamtalet meningslöst är att aldrig återkomma till det som sades.

5. Det är det enda samtalet på ett år

Ett årligt samtal kan aldrig bära hela återkopplingen. Det ska sammanfatta och blicka framåt, inte vara första gången något sägs.

Vanliga frågor om medarbetarsamtal

Är medarbetarsamtal obligatoriskt?

Nej, det finns inget lagkrav. Många kollektivavtal innehåller däremot bestämmelser om att samtal ska erbjudas, så kontrollera vad som gäller i ert avtal. En gång per år är etablerad praxis men inte ett krav.

Vad är skillnaden mellan medarbetarsamtal och utvecklingssamtal?

I praktiken ingen. Orden används som synonymer. Vissa organisationer skiljer dem åt så att medarbetarsamtalet täcker hela arbetssituationen medan utvecklingssamtalet fokuserar på kompetens och karriär, men det är en intern konvention och inte en etablerad definition.

Måste jag som anställd delta?

Att delta i samtal om arbetet ingår normalt i anställningen. Privata uppgifter som saknar betydelse för arbetet behöver du däremot inte lämna, och glider samtalet dit går det att säga att man hellre håller sig till jobbet. Vid sjukfrånvaro och rehabilitering gäller andra regler: där kan arbetsgivaren behöva uppgifter om arbetsförmåga och behov av anpassning, men det är en egen process och inte något som hör hemma i medarbetarsamtalet.

Kan medarbetaren själv begära ett samtal?

Ja, och det bör uppmuntras. En medarbetare som ber om ett samtal har oftast något viktigt att ta upp. Erbjud en tid snabbt.

Hur ofta bör man ha medarbetarsamtal?

Årligen är praxis, men flera stora organisationer har gått över till betydligt tätare och kortare avstämningar. Kvartalsvis eller oftare fångar upp problem medan de fortfarande går att lösa. Det årliga samtalet kan då fungera som en bredare genomgång ovanpå den rytmen.

Ska lön diskuteras på medarbetarsamtalet?

Nej. Håll lönesamtalet vid ett eget tillfälle. Så snart lönen kommer på tal blir allt annat förhandlingsposition, och den bredare diskussionen om utveckling och arbetssituation går förlorad.

Källor

• Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
• Buckingham, M. & Goodall, A. (2015). Reinventing Performance Management. Harvard Business Review, april 2015.
• Arbetsmiljöverket, Systematiskt arbetsmiljöarbete – grundläggande skyldigheter för dig med arbetsgivaransvar (AFS 2023:1). I kraft 1 januari 2025. Undersökning och riskbedömning regleras i 11 §.
• Arbetsmiljöverket, Organisatorisk och social arbetsmiljö.