Att utforma en trovärdig strategi för socialt ansvarstagande
Varför är folk så cyniska? Föreställ dig följande situation, hämtad ur verkligheten: Omkring 25 bolagsägare och höga chefer i medelstora företag har samlats för att diskutera ämnet hållbarhet. En hög befattningshavare i ett stort oljebolag presenterar sin divisions satsningar på förnybara energikällor som solenergi och vindkraft, vilka givetvis är positiva åtgärder från hållbarhetssynpunkt. Men de närvarande låter sig inte övertygas. ”Ni står bara för en liten del av företagets omsättning”, säger en av dem. ”Ni försöker få hela företaget att framstå i god dager fastän ni bara ägnar er åt en biverksamhet”, fortsätter en annan. ”Varför lägger ni inte ner den otidsenliga oljeutvinningen om ni som företag tror så mycket på hållbar energi?”, ifrågasätter en tredje.
Denna cyniska inställning till hållbarhet är utbredd bland såväl allmänheten som i näringslivet. Trots att företagen helt klart ökat sina insatser på hållbarhetsområdet – många till och med rejält – verkar den allmänna uppfattningen vara att dessa åtgärder inte räcker till. En del av utmaningen för att kapitalismen fortfarande ska anses som legitim ligger just i detta. En verksamhet kan inte längre vänta sig applåder för åtgärder som visserligen innebär positiva externa effekter, om de på samma gång ägnar sig åt verksamhet som medför negativa externa effekter (oavsett om det handlar om vd:s lön, föroreningar, skatteparadis eller regelverkens effekter). Om ett företag vill uppfattas som ett bra företag i dessa tider av ökad öppenhet måste det faktiskt uppföra sig väl. Företagen kan inte göra anspråk på beröm från samhället för de positiva effekterna av gemensamma värderingar om de inte också gör någonting åt de negativa konsekvenserna av privilegiejakt och snålskjutsåkande.
I dag äventyras det sociala ansvarstagandet i många storföretag av att en betydande del av nettointäkterna härrör från – visserligen laglig – privilegiejakt, som monopolbeteende och lobbying, liksom från att man åker snålskjuts på miljön och samhället. Inom den amerikanska telekommunikationssektorn till exempel, undermineras telekombolagens sociala ansvars-tagande av lobbyverksamhet. Om de största aktörerna tvingades konkurrera till de taxor som europeiska mobiltelefonföretag tillämpar skulle deras vinster i princip utraderas då de inte längre som nu skulle agera på en marknad med begränsad konkurrens.
Medge att det finns negativa externa effekter
För att skapa långsiktigt värde och på ett trovärdigt sätt ta sitt sociala ansvar måste företagen först inse i vilken utsträckning vinsterna på deras olika marknader är beroende av annat än verklig konkurrenskraft. Hur kan företagen göra denna bedömning? Dels genom att fastställa vilka av deras marknader som är mest konkurrensutsatta och bäst reglerade, och sedan jämföra vinsterna där med vinsterna de gör på mer snedvridna marknader, och dels genom att testa om avkastning som är högre än att den bara täcker kapitalkostnaderna möjligen kan förklaras av innovationer och högre effektivitet eller om de gjorts till följd av privilegiejakt och snålskjutsåkande. Därefter måste de besluta hur de ska hantera dessa tveksamma vinster. Vi anser att de måste börja med att leva som de lär.
Exxon erkänner till exempel problemen med växthusgaser (dessa problem genomsyrar företagets gemensamma värderingar och vinsterna skulle reduceras dramatiskt om problemen återspeglades i redovisningen) och har varit pådrivande för införandet av marknadspris på kol. Lego erkänner att dess basmaterial, plast, medför stora miljöproblem, förklarar vad företaget gör för att hitta ett alternativ och hur svårt detta har varit.
Visa att de positiva externa effekterna uppväger de negativa
Vidare måste företagen besluta hur de ska förändra sin verksamhetsmix för att komma bort från privilegiejakt och snålskjutsåkande och uppnå verklig hållbarhet. Detta förutsätter 1) att det finns affärsnytta i hållbarhet, där de positiva externa effekterna av gemensamma värderingar uppväger de negativa och 2) att man utarbetar en trovärdig åtgärdsplan för att hantera kostnaderna för att avstå från tveksamma vinster och istället öka intäkterna på ett sätt som är hållbart och främjar lönsamhet på lång sikt.
Unilever har föregått med gott exempel: Kraft Heinz har i två omgångar försökt ta över Unilever – vilket i så fall skulle ha blivit det hittills största förvärvet inom konsumtions-varusektorn – men misslyckades till följd av Unilevers hållbarhetsstrategi. Warren Buffett var en av upphovsmännen till budet från Kraft Heinz, men när han hörde att Unilever tänkte motsätta sig det eftersom dess aktieägare stödde hållbarhetsstrategin drogs budet tillbaka. När övertagandeförsöket hade punkterats meddelade Kraft Heinz att företaget skulle investera 200 miljoner dollar i olika hållbarhetsåtgärder. Från vårt perspektiv sett var försvaret av Unilever en vändpunkt som visade hur hållbarhet kan vara trovärdig. Budet från Kraft Heinz hotade att öka vinsterna med negativa externa effekter som följd, men Unilever visade att det hade tagit avstånd från tveksamma vinster och istället slagit in på en väg som leder till både större hållbarhet och långsiktig lönsamhet.
Paul Strebel är professor emeritus i styrelseformer och strategi vid IMD samt ledamot av flera företagsstyrelser och rådgivare till olika styrelser och ledningsgrupper.
Knut Haanaes är professor i strategi vid IMD och har tidigare varit senior partner och Global Leader of the Strategy Practice hos BCG.
