Vad är coachande ledarskap?

Coachande ledarskap är ett förhållningssätt där chefen styr mindre och stöttar mer. Istället för att ge färdiga svar ställer du öppna frågor, lyssnar aktivt och lämnar över ansvaret för lösningen till medarbetaren. Målet är att personen ska bygga egen förmåga, inte att uppgiften ska bli löst så snabbt som möjligt.

Skiftet är enkelt att beskriva och svårt att göra. Du går från att ge svar till att ställa frågor, från kontroll till tillitsfull uppföljning, och från "gör så här" till "vilka alternativ ser du?". Det är delegering tagen ett steg längre: du lämnar inte bara ifrån dig uppgiften, du lämnar ifrån dig tänkandet också.

Notera att det är ett förhållningssätt, inte en ledarstil du väljer en gång. Du kan använda det coachande greppet i vissa situationer och något helt annat i andra. Det är i praktiken tillämpat situationsanpassat ledarskap.

Skillnaden mellan coachande ledarskap och professionell coaching

De två blandas ihop ständigt, och sammanblandningen orsakar problem i praktiken.

En professionell coach har ingen makt över dig. Coachen sätter inte dina mål, bedömer inte din prestation och beslutar inte om din lön. Det är precis den frånvaron av maktförhållande som gör att du kan vara helt öppen i ett coachsamtal.

Som chef har du den makten. Du sätter mål, du gör lönesamtal och du kan omplacera. Det betyder inte att du ska låta bli att coacha. Men det betyder att du inte kan låtsas att maktförhållandet inte finns. Om du ställer en öppen fråga och medarbetaren misstänker att det finns ett rätt svar som du redan bestämt, får du inte ett coachsamtal. Du får gissningar.

Praktisk slutsats: var uttrycklig med vilket samtal ni har. "Det här är inte förhandlingsbart, jag berättar hur det blir" är ett ärligt besked. "Vad tycker du att vi ska göra?" när du redan bestämt är det inte, och det urholkar förtroendet snabbare än ett rakt besked någonsin gör.

Vad säger forskningen?

Coaching på arbetsplatsen har mätbara effekter, men effekterna är måttliga och forskningsläget är svagare än branschen brukar antyda.

Den mest citerade sammanställningen är Theeboom, Beersma och van Vianens metaanalys från 2014. Den fann positiva effekter över flera utfall, med effektstorlekar från 0,43 för coping till 0,74 för målstyrd självreglering. Det är i storleksordningen måttligt till medelstort, alltså en verklig men inte dramatisk effekt.

Mer intressant för dig som chef är Jones, Woods och Guillaumes metaanalys från 2016. Den fann att interna coacher var signifikant mer effektiva än externa. Studien fann också att antalet sessioner inte hängde ihop med resultatet, och att även korta insatser gav effekt. Sammantaget talar det för den coachande chefen snarare än för den inhyrda konsulten: närhet till verksamheten väger tyngre än formell coachutbildning.

Samtidigt ska det sägas rakt ut: forskningsfältet har kända kvalitetsproblem. Många studier saknar kontrollgrupp, bygger på självskattning och genomförs av personer med ekonomiskt intresse i utfallet. Effekterna är sannolikt verkliga men troligen överskattade. Den som säljer dig en coachutbildning med löfte om dramatiska resultat överdriver.

Coachande ledarskap i en svensk kontext

Den mest spridda ledarskapsmodellen i Sverige är Utvecklande ledarskap, UL, framtagen av Försvarshögskolan. Den blev Försvarsmaktens ledarskapsmodell 2003 och används sedan 2004 även inom statlig och kommunal sektor och i näringslivet.

Bakgrunden är relevant. I slutet av 1990-talet gick Försvarshögskolan igenom forskningsläget på uppdrag av Försvarsmakten. Slutsatsen var att den modell som hade starkast vetenskapligt stöd var transformativt ledarskap, och UL byggdes på den grunden.

UL vilar på tre delar: ledaren som föredöme, inspiration och motivation, samt personlig omtanke. Det är den tredje som är värd att uppehålla sig vid. Personlig omtanke i UL-modellen innebär att ge stöd, men också att konfrontera i ett gott syfte, både för individens och för organisationens skull.

Det är en nyttig korrigering av coachningsklyschan. Ett coachande förhållningssätt är inte detsamma som att vara mjuk. Att låta bli att säga det obekväma är inte omtanke, det är konflikträdsla.

GROW-modellen

GROW är det vanligaste ramverket för coachande samtal. Modellen utvecklades gemensamt i Storbritannien under 1980-talet av Alan Fine, John Whitmore och Graham Alexander, med rötter i Timothy Gallweys Inner Game-metod från tennisen. Whitmore var först att publicera den, i boken Coaching for Performance 1992. Själva akronymen uppstod i en diskussion i McKinseys London-kontor.

Strukturen är enkel och det är hela poängen. Fyra steg som håller samtalet framåtriktat istället för att låta det fastna i problembeskrivning.

GROW är ett samtalsverktyg, inte en vetenskapligt validerad modell i egen rätt. Den har blivit dominerande för att den är lätt att komma ihåg och svår att göra fel, inte för att just den sekvensen har visat sig överlägsen andra.

Fem verktyg för coachande ledarskap

1. Byt råd mot frågor

Nästa gång någon kommer med ett problem, håll inne svaret i tre frågor. "Vad är målet?" "Vad har du redan provat?" "Vad tror du är nästa steg?" De flesta chefer upptäcker att medarbetaren landar i samma lösning som chefen tänkte föreslå. Skillnaden är att personen nu äger den, och att du inte behöver följa upp lika hårt.

2. Sök förståelse före bedömning

Spegla tillbaka innan du värderar: "Jag hör att tidplanen är tight och att du saknar underlag från ekonomi. Stämmer det?" Det tar tjugo sekunder och gör att beslut uppfattas som rimliga även när de går emot personen. Det är också kärnan i god konflikthantering.

3. Delegera ägarskap, inte bara uppgifter

Ansvar utan mandat är en fälla. Var tydlig med vad personen får besluta själv, vad som ska stämmas av och var gränserna går. Ett vanligt fel är att ge ansvaret och sedan smyga tillbaka och detaljstyra. Då har du bara skapat otrygghet.

4. Sätt rytm istället för att kontrollera

Bestäm i förväg när ni stämmer av, och håll det korta. Tre frågor räcker: vad har hänt, vad lärde vi oss, vad är nästa steg? Regelbunden rytm gör att du kan släppa kontrollen däremellan utan att tappa överblicken. Sätt gärna tydliga delmål att stämma av mot.

5. Håll frågeläget även när det bränner till

Under press slår "gör så här"-reflexen till hårdast. Ofta motiverat. Men pröva en fråga först: "Vad är det minsta test vi kan göra den här veckan?" Den flyttar samtalet från panik till handling utan att du behöver ta över.

När du inte ska coacha

Det här är avsnittet de flesta artiklar om coachande ledarskap hoppar över, ofta för att de är skrivna av någon som säljer coachutbildning. Coaching är fel verktyg oftare än man tror.

Den vanligaste fallgropen i övrigt är för mycket coachning och för lite riktning. Coachning fungerar inom tydliga ramar. Saknas målbilden blir de öppna frågorna bara förvirrande, och medarbetaren tolkar dem som att chefen inte vet vad hen vill.

Exempel: från order till ägarskap

Förr: "Gör presentationen så här."
Coachande: "Vad vill du att publiken ska ta med sig? Hur kan du testa vilken struktur som fungerar?"

Förr: "Det där blev fel, gör om."
Coachande: "Vad fungerade? Vad fungerade inte? Vilket är första steget till en bättre version?"

Förr: "Ring kunden och be om ursäkt."
Coachande: "Vad tror du att kunden behöver höra nu? Hur vill du lägga upp samtalet?"

Rätt använt bygger detta inre motivation, snabbare lärande och team som klarar sig utan dig i vardagen. Du frigör tid till det bara du kan göra.

Vanliga frågor

Är coachande ledarskap en ledarstil eller ett förhållningssätt?

Ett förhållningssätt. Du kan bära med dig det in i flera olika ledarstilar och situationer. I akuta lägen fattar du beslut, i utvecklingslägen coachar du. Den som försöker göra det till sin enda ledarstil kommer att fastna.

Fungerar coachande ledarskap i alla team?

Det fungerar bäst när mål och ramar är tydliga och när medarbetaren har den sakkunskap som krävs för att hitta ett svar. I nya team, vid inskolning eller vid kris behövs mer riktning först.

Behöver jag en coachutbildning för att coacha som chef?

Nej. Metaanalysen från Jones, Woods och Guillaume tyder tvärtom på att interna coacher är mer effektiva än externa. Kännedom om verksamheten väger tungt. Utbildning hjälper med tekniken, men den ersätter inte närheten till arbetet.

Hur vet jag om det fungerar?

Titta efter färre frågor till dig som bara efterfrågar ett snabbt svar, kortare tid mellan iterationer, och att medarbetare kommer till dig med ett förslag istället för ett problem. Om du är den enda som fattar beslut även efter ett halvår har det inte fungerat.

Text av Peter Karlsson, chef och företagsledare i över 30 år.

Källor

• Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1).
• Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2).
• Försvarshögskolan, Utvecklande ledarskap.
• Whitmore, J. (1992). Coaching for Performance. Nicholas Brealey Publishing.
• Gallwey, W. T. (1974). The Inner Game of Tennis. Random House.