Dessa tre är:
- Auktoritär ledarstil
- Demokratisk ledarstil
- Delegerande ledarstil
Medans goda ledare använder alla tre stilarna, med en av dem normalt dominerande, tenderar dåliga ledare att hålla fast vid en stil.
Längre ner kan du läsa om paternalism och olika länders ledarskapskultur.
Auktoritär ledarstil (Autokratisk)
Denna stil används när ledaren berättar för sina anställda vad de ska göra och hur han/hon vill ha det utfört, utan att få råd från sina anhängare. Ett exempel på en lämplig situation att använda denna ledarstil till är när du har all information för att lösa problemet, du har ont om tid och dina medarbetare är väl motiverade.
Vissa människor tenderar att tänka på och använda denna stil som ett verktyg för att få vråla och skrika, använda nedsättande språk, hota och i allmänhet missbruka sin makt. Det är inte den auktoritära ledarstilen, utan snarare en oprofessionell stil som kallas ”att köra över människor”. Det har ingen plats i en ledares roll.
Den auktoritära stilen bör normalt endast användas i sällsynta fall. Om du har tid och vill få mer engagemang och motivation av dina anställda, så ska du använda en stil där du inbjuder till medverkan.
Deltagande ledarstil (Demokratisk)
Denna stil innebär att ledaren inklusive en eller flera medarbetare är delaktiga i beslutsprocessen. (bestämmer vad och hur det ska utföras) Men ledaren upprätthåller likväl det slutliga beslutsfattandet. Den här ledarstilen är inte ett tecken på svaghet, som vissa verkar tro, utan det är ett tecken på styrka som dina medarbetare kommer att respektera.
Detta används normalt när man har en del av informationen och medarbetarna har andra delar eller kunskaper som kan leda till ett bättre resultat. Observera att en ledare inte förväntas veta allt - det är därför du som ledare anställer kunniga medarbetare och uppmuntrar sedan dem till att ta kliv framåt och utvecklas. Den här stilen är av ömsesidig nytta - det ger dem möjligheten att bli en del av laget och gör att du kan fatta bättre beslut.
Delegerande ledarstil
I denna ledarstil ger ledaren medarbetarna möjlighet att själva ta besluten. Men ledaren är fortfarande ansvarig för de beslut som görs. Detta används när anställda har möjlighet att analysera situationen och avgöra vad som behöver göras och hur det skall göras. Du kan inte göra allt! Du måste prioritera och delegera vissa uppgifter.
Detta är inte en ledarstil som används så att du kan skylla på andra när något går snett, utan detta är en stil som ska användas när du har fullt förtroende för människorna omkring dig. Var inte rädd för att använda denna ledarstil men använd den klokt!
Vilken ledarstil används bäst i situationen
En bra ledare använder alla tre stilar och använder den som passar bäst beroende på vilken eller vilka personer som är inblandade. Några exempel:
Lars använder en auktoritär ledarstil på en nyligen anställd som lär sig det nya jobbet. Lars vet vad han pratar om, kan sitt jobb och är en bra coach. Situationen är en ny miljö för den anställde men den anställde är samtidigt motiverad att lära sig nya uppgifter. Här passar en auktoritär ledarstil bra.
Lena använder en demokratisk ledarstil där hon uppmuntrat och aktiverar sitt team av anställda som hon litar på och känner att de kan sina arbetsuppgifter. Lena känner till problemet som ska lösas men har inte all information som behövs för att ta ett välavvägt beslut. De anställda kan sina jobb och vill bli en del av laget. Här passar en demokratisk ledarstil bra.
Henrik använder en delegerande ledarstil med en arbetare som vet mer om jobbet än honom. Henrik kan inte göra allt. Den anställde måste ta ansvar för sitt arbete. Denna situation skulle även göra att Henrik kan vara på andra platser och göra andra saker. Här passar en delegerande ledarstil bra.
Här är ett exempel på Kristina som använder alla tre ledarstilar: Hon talar om för sina medarbetare att en procedur som används inte fungerar korrekt och att en ny måste upprättas (auktoritär ledarstil). Kristina ber om medarbetarnas idéer och underlag för att på så sätt skapa ett nytt förfarande (demokratisk ledarstil). Hon delar sedan ut uppgifter i syfte att genomföra det och få fram en ny procedur (delegerande ledarstil).
Faktorer som påverkar den ledarstil som bör användas kan vara:
- Hur mycket tid är tillgänglig.
- Bygger era relationer på respekt och förtroende eller kanske rent av respektlöshet?
- Vem har informationen - du, dina anställda, eller både och?
- Hur väl är dina anställda utbildade och hur väl du känner till uppgiften?
- Interna konflikter.
- Stress nivåer.
- Typ av uppgift - är den strukturerad, ostrukturerad, komplicerad eller enkel?
Nu går vi vidare och ställer oss frågan: Behövs det ibland en mer auktoritär ledarstil och skiljer det sig åt i olika länder med olika kulturer?
Här får du svaret!
Paternalism och olika länders ledarskapskultur
Positiva och negativa tillvägagångssätt
Det finns en skillnad i hur ledare agerar mot sina anställda. Ledare med positiva tillvägagångssätt understryker och använder belöningar såsom utbildning, självständigt arbete, etc. för att motivera. Medans ledare med negativa tillvägagångssätt understryker straff som påföljd.
Även om det negativa sättet har en plats i en ledares ”verktygslåda”, måste det användas med största försiktighet på grund av de stora uttag som görs på ”kontot” av tilltro.
Negativa ledare agerar härsklystet och överlägset över andra människor. De anser att det enda sättet att få saker gjorda är genom bestraffningar och påföljder såsom att medarbetarna kan förlora jobbet, ingen bonus, lägre löneökning än väntat och reprimander inför de andra anställda, etc. De tror deras pondus och medarbetarna produktivitet ökar genom skrämsel. Men det som alltid händer när denna metod används felaktigt är att moralen sjunker, vilket naturligtvis leder till lägre produktivitet.
Observera också att de flesta ledarna inte strikt använder det ena eller andra, men att de befinner sig någonstans på ett kontinuum som sträcker sig från mycket positiva till mycket negativa tillvägagångssätt. Människor som kontinuerligt arbetar från det negativa hållet är dåliga chefer, medan de som i första hand utgår från det positiva betraktas som verkliga ledare.
Användning av hänsynstagande och struktur
Två andra metoder som ledare använder är:
Hänsynstagande (Personorienterad läggning) – Detta är en ledare som är mån om de mänskliga behov som sina anställda har. Ledaren bygger lagarbete, hjälper anställda med deras problem och erbjuder stöd och hjälp i olika situationer.
Struktur (Uppgiftsorienterad läggning) - Ledaren anser att de får bäst resultat genom att ständigt hålla folk upptagna och uppmanar dem att producera.
Det finns bevis och forskning som tyder på att ledare som är mer hänsynsfulla i sin ledarstil presterar bättre och dessutom är de mer nöjda med sina jobb (Schriesheim, 1982).
Märk väl att hänsynstagande och struktur är oberoende av varandra, vilket gör att de inte bör visas på motsatta sidor av ett kontinuum. Till exempel: När en ledare som blir mer hänsynsfull så behöver nödvändigtvis inte det innebär att han/hon har blivit mindre strukturerad.
Paternalism - är det en ledarstil?
Paternalism har tidvis ansetts som en ledarstil. Men de flesta definitioner av ledarskap antyder att en av åtgärderna inom ledarskap är att påverka genom inflytande. Till exempel använder amerikanska armén följande definition:
”Ledarskap är att påverka människor - genom att ge ändamål, riktning, och motivation – medans uppdraget utförs och en förbättring av organisationen sker."
Armén går ytterligare vidare genom att definiera "inflytande":
”Inflytande är ett sätt att få folk att göra vad du vill att de ska göra. Det är en metod för att uppnå två syften: drift och förbättringar. Men det finns fler sätt att påverka än att bara ge order. De du gör och som du agerar är lika viktigt som de ord du uttalar. Och du sätter standarden genom exempel, bra eller dåliga, med alla de åtgärder du gör och ord du yttrar, oavsett om du är i tjänst eller inte. Genom ditt ord och hur du agerar, måste du kommunicera syfte, riktning, och motivation.”
Medan "paternalism" definieras som (Wikipedia):
Paternalism syftar vanligtvis på en attityd eller princip som gör gällande att en eller flera beslutsfattare har rätt att till viss del styra andras liv för deras eget bästa, även om det strider mot de berördas egna önskemål. Paternalism bygger på antagandet att förmyndaren ser till den beskyddades väl och är mer förmögen att främja detta än de beskyddade själva.
Således är paternalism ett sätt som reglerar behoven för dem under dess skydd eller kontroll, medans ledarskap får saker gjorda.
Makt skiljer sig från land till land
Geert Hofstede (1977) studerade kulturen inom organisationer. En del av hans studie handlade om maktskillnader, i vilken utsträckning de medlemmar med mindre makt i en organisation förväntar sig och accepterar att makten fördelas ojämlikt. Hofstede gav denna historia för att illustrera denna maktskillnad:
I den sista revolutionen i Sverige omhändertas tronen av kung Gustav IV. Han anses dock som inkompetent och bjuder överraskande in Jean Babtiste Bernadotte, en fransk general som tjänstgör under Napoleon, till att bli Sveriges nya kung. Han accepterar och blir nu kung Karl XIV. Strax efteråt behöver han ta itu med den svenska riksdagen. Han vill bli accepterad och hans försök att göra detta blir genom att hålla talet på svenska. Hans svenska uttal och annorlunda brytning roade svenskarna så mycket att de började gapskratta. Fransmannen blev så upprörd att han aldrig mer försökte att tala svenska igen.
Bernadotte blev offer för en kulturchock. Aldrig i hans franska uppfostran och militära karriär hade han upplevt underordnade som skrattade åt de misstag som sina överordnade begick. Den här berättelsen har ett lyckligt slut eftersom han ansågs mycket bra och styrde landet som en högt respekterad konstitutionell monark fram till 1844. (Hans ättlingar upptar fortfarande den svenska tronen som vi väl känner till.)
Sverige skiljer sig från Frankrike i hur samhället behandlar ojämlikhet (de som leder och de som följer). För att mäta ojämlikhet eller maktskillnader studerade Hofstede tre enkätfrågor från en större undersökning:
- Frekvensen där de anställda var rädda för att uttrycka missnöje med sina chefer.
- Underordnades uppfattning om sin chefs faktiska beslutsfattande stil (paternalistisk stil var ett val).
- Underordnades rangordning av deras chefs olika beslutsfattande stilar (åter igen var paternalistisk stil ett val).
Han utvecklade ett maktskillnadsindex (Engelska – Power Distance Index=PDI) för de 53 länder där undersökningen ägde rum. Poängen varierar från 11 till 104. Ju högre antal poäng ett land erhållit, desto mer Auktoritärt/autokratisk och/eller paternalistiskt är ledarskapet. Det leder naturligtvis till att de anställda är mer rädda eller ovilliga att vara oense med sina chefer. Medans lägre poäng innebär en mer delaktig och demokratisk ledarstil vilket leder till anställda som inte är lika rädda för sina chefer.
Exempelvis så har Malaysia den högsta PDI värdering, som är 104, medan Österrike har den lägsta med 11. Och självklart, som historien ovan visar, har Sverige en relativt låg värdering av 31, medan Frankrike har en PDI av 68. USA ligger på 40. Observera att dessa värderingar är relativa och inte absoluta. Ett land eller kultur har inga absoluta kriterier för bedömning av verksamheten och en ledarskapskultur kan inte alltid anses som bättre eller sämre.
En del verkar vilja måla upp ett paternalistiskt beteende som ett nästan barbariskt sätt för att få saker genomförda. Men ledarskap handlar om att få saker gjorda och i vissa situationer kan en mer diktatorisk och auktoritär ledarstil krävas av beslutfattaren. I vissa kulturer kan det till och med förväntas! Det är det som gör olika ledarskapsstilar intressanta - att de i grund och botten ligger längs samma kontinuum som Hofstedes PDI, allt från den paternalistiska till den demokratiska ledarstilen i beslutsfattandet. Detta möjliggör ett brett utbud av individuella beteenden som skall behandlas, allt från nybörjare till de toppresterande.
Vidare står det dessutom för det faktum att alla inte är lika eller vill bli behandlade lika.
Men när en paternalistisk eller auktoritär ledarstil åberopas för mycket och de anställda är beredda på en mer demokratisk typ av ledarstil, då blir det oftast helt förödande för resultatet och organisationen.
Referenser - källor
Nwlink.com
Hofstede, Geert (1977). Culture and Organizations: Software of the Mind New York: McGraw-Hill.
Lewin, K., LIippit, R. and White, R.K. (1939). "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates." Journal of Social Psychology, 10, 271-301
Newstrom, John W. & Davis, Keith (1993). Organizational Behavior - Human Behavior at Work. New York: McGraw-Hill.
Schriesheim, Chester A. The Great High Consideration- High Initiating Structure Leadership Myth: Evidence on its Generalizability. The Journal of Social Psychology, April 1982, 116, pp. 221-228.
U.S. Army Handbook (1973). Military Leadership.
Tannenbaum, R. & Schmidt, W. How to Choose a leadership Pattern. Harvard Business Review, May-June 1973, No. 73311 (originally published in March-April 1958 issue).
