Studier visar att uppåt 80% av alla IT-projekt misslyckas helt eller delvis, vilket är värt att reflektera över när nästan allt kretsar kring IT och AI. Företagande.se har tidigare sammanställt forskning om varför startups misslyckas.

Brist på förståelse och tillit bromsar innovation

För att innovation ska bli verklighet krävs samarbete mellan flera personer med olika ansvar och perspektiv. Och det är ofta där problemen börjar.

Harvard Business Review beskriver ett återkommande mönster där innovations- eller produktteam utvecklar något nytt, men när lösningen ska införas tar IT, marknad eller drift över – vilket ofta förändrar projektets riktning.

Utvecklare drivs av experiment. IT av stabilitet. Marknad vill ha positionering. Juridik vill minimera risk. Ledningen vill ha affärsplan och siffror.

När dessa perspektiv krockar uppstår missförstånd och konflikter. Resultatet blir kompromisser som urholkar idén, eller processer där drivet försvinner.

Många försöker lösa det med mer struktur: projektledare, styrgrupper och processkartor. Men enligt HBR räcker det inte. Innovation kräver att människor vågar ta risk tillsammans. Det kräver tillit.

Brobyggaren – ledaren som avgör om idéer blir verklighet

HBR menar att företag som lyckas har en särskild typ av ledare, som de kallar “bridgers” – brobyggare. Deras roll är att få samarbeten att fungera genom att skapa tillit, riktning och tempo mellan grupper och individer som ofta har helt olika mål.

Enligt HBR måste innovationsledare behärska tre funktioner:

1. Att välja rätt samarbeten från början

Att tidigt involvera rätt personer och funktioner, inte bara de som bidrar med kompetens, utan också de som behöver känna ansvar och delaktighet för att inte bli bromsklossar längre fram.

2. Att översätta mellan olika perspektiv

Att göra teknik begriplig som affärsnytta, risk som stabilitet och ledningens krav som praktiskt genomförande. I grunden handlar det om att få olika delar av organisationen att förstå varandras drivkrafter och begränsningar.

3. Att hålla ihop arbetet mot ett gemensamt mål

Att skapa tydliga arbetssätt, ansvar och beslutsregler som gör att samarbetet fungerar även när projektet blir komplext, ifrågasatt eller går in i en mer krävande fas.

Läs också: Så känner du igen cheferna som gör verklig skillnad – enligt 20 års forskning

Mastercard gick från 6 till 390 miljarder dollar

När Mastercard köpte fintechbolaget Orbiscom och Garry Lyons blev innovationschef insåg han snabbt att tekniken inte var den stora utmaningen. Utmaningen var att få styrelse och ledning att förstå vad lösningarna faktiskt kunde användas till – och varför de spelade roll för affären.

Han tog med prototyper till styrelsemöten, använde storytelling och skapade ett gemensamt språk kring framtida teknologier.

Resultatet var att innovationsdiskussioner förändrades i grunden. Beslut kunde fattas snabbare och organisationen blev mer mottaglig för att faktiskt implementera nya lösningar.

HBR pekar på att Mastercards marknadsvärde under denna period ökade från cirka 6 miljarder dollar till 390 miljarder dollar.

Innovation faller sällan på idén, utan på samarbetet – där rätt ledarskap blir avgörande.