Att starta och driva snabbväxande företag är ett synsätt, ett sätt att betrakta marknaden och hur man styr en organisation. De startas ofta av ”maskrosor”, människor som haft motgångar som de tagit sig igenom. De baseras ofta på att man hittat en ”svordom”, ett så starkt behov att det måste lösas.

En snabbväxare är enligt AHRENS definition, ett företag som uthålligt (min 5 år) växer med minst 25 % om året, primärt organiskt, dvs tillväxten skapas av att kunder köper alltmer, år från år. För att lyckas med att växa uthålligt i den takten krävs en lönsam affär. Köpt tillväxt omfattas alltså inte i definitionen, dvs förvärv eller en växande organisation som inte förmår skapa affärer som växer lika fort som organisationen.

Ur ett makroperspektiv skapas stora tillväxtmarknader av ett kundbehov som väcks till liv hos många kunder. Uppvaknandet sker ofta gradvis och kan i många fall ta decennier. För de företag som är med och driver respektive surfar på vågen krävs olika strategier för de olika faserna.

Tillväxtens Faser

I pionjärfasen handlar det om att hitta rätt tillämpning, slipa på erbjudandet och missionera om det nya. Det kan ta decennier och vägen kantas av en mängd ”First Movers” som bidrar med innovationer, monopolbrytare mm.  

I brännglasfasen har någon hittat idealkunderna eller en genombrottsapplikation. Strategin är 100 % fokus för att komma igenom till kunderna och bygga en lönsam affär.

I Dominofasen läggs nya, närliggande applikationer, kundgrupper mm till.

I Turbofasen är det snarare kunderna som driver utvecklingen, behovet är definitivt väckt. Nu kommer om inte tidigare, alla ”Second Movers” in på planen, lånar fyra takter av föregångarna och sopar banan med aggressiv marknadsföring mm.

Till slut, efterbrännkammaren, när tillväxttakten avtar och traditionella företagsdygder är receptet för uthållig lönsamhet. Eftermarknadsvård, kostnadsoptimering mm.


Var hittar vi då tillväxtmarknaderna? De finns i grunden på tre typer av vågor som kan bygga upp en snabbväxande marknad:

1. Någon omdefinierar en del av en s.k. mogen bransch och får kunderna att se sitt behov med nya ögon, som när mobiltelefonen skapades i den gråa telefonbranschen.
2. Det skapas en ”hype”, en kollektiv känsla av ”måste ha”, som när PCn eller Internet kom. Små hyper har varit Tamaguccin, rollerblades.
3. En befintlig teknik konverteras till en ersättningsteknik som när radialdäcken kom, när laminatgolven slog ut heltäckningsmattorna, när CD’n ersatte Vinylplattorna.

Varje våg skapas av en eller flera spelare och attraherar hundratals när tillväxten tar fart.
Vilka blir då vinnarna på tillväxtmarknaderna? Att bygga en lönsam snabbväxare är så mycket mer än att skapa eller surfa på en tillväxtmarknad.

Tidsmonopolet

Tidsmonopolet är grundbulten i tillväxtstrategin. Den skapas av två faktorer:

1. Ett ”lyft” för kunderna, en behovstillfredsställelse de inte förväntat sig, som när mobiltelefonen kom, ett besök på ishotellet i Jukkas Järvi, eller när det blev möjligt att spela spel på nätet.
2. Att man som företag skapar och behåller ett tidsförsprång. Man lanserar nya produktversioner, etablerar nya marknadskanaler, sätter nya begrepp på kartan etc. i en så strid ström så att man av kunderna upplevs som nummer Ett. Tempot hålls genom att konsekvent låna idéer från olika håll, dvs. INTE uppfinna allt själv.

Tidsmonopol kan vara av två typer: ”Tabasco”, dvs. erbjudandet når en liten begränsad kundkrets. Lönsamheten är ofta hög men volymerna uteblir. ”Ketchup”, dvs. erbjundandet når ut till de stora målgrupperna. Tabascoföretagen är ofta first movers, Ketchupföretagen är oftast Second Movers (2Mo-företag).  

De allra flesta tillväxtföretag är 2Mo-företag som lånat några takter av innovatörer och first movers och som håller ett sådant tempo att förlagan/innovatören faller i glömska. Bell, Tetra Pak, Microsoft, Nokia…, listan kan göras lång.

Tillväxtstrategins grundstenar

Alla företag är unika, men sex gemensamma drag återkommer hos de flesta snabbväxarna.
1. Fokus, att bestämma sig för en kundkategori och en typ av behov och hålla sig till det så att man blir BÄST på det man gör, även om konkurrenterna är flera gånger större. Fokus ger tydlighet, det förenklar intern och extern kommunikation och flöden och rutiner kan hållas enkla = billiga och snabba.

2. Skapa marknad, dvs. att få kunden att se på sitt behov med nya ögon – en ny kalkyl, ett nytt sätt att se på t.ex. säkerhet, kombinnovation av nya tekniker så att kunden får en ny upplevelse (Tex. Rullskridsko + Skridskor = Rollerblades)

3. Bygg en Produktblomma runt huvuderbjudandet med tjänster, aktiviteter mm som får kunden att köpa huvuderbjudandet om och om igen. Det finns fyra typer av  ”blomblad”: Imageskapande (Väcker kundbehovet). Fönsteröppnande (Skapar första köpet). Helkundsskapande (bygger ihop kunden och leverantören till en helhet) och lojalitetsskapande (skapar familjekänsla, tillhörighet).

4. Volymbyggarstrategin, att skapa ett nätverk av leverantörer mm som gör att man klarar snabba teknik- och volymförändringar uppåt och nedåt, utan att tappa kontrollen över sin kärnkompetens.

5. Internationaliseringen. Den andra sidan av fokusmyntet: Är man tillräckligt fokuserad blir den svenska marknaden snabbt för liten. Att bygga ett internationellt erbjudande och en internationell organisation från början.  

6. 2Mo – vinnande tvåor. De lånar fyra takter från olika håll – teknik, marknadsföring, säljkanaler, design etc, kombinnoverar och skapar något nytt i kundens ögon. Om och om igen. De uppfinner inga hjul och får inga nobelpris, men de växer med lönsamhet (tex Dell).
Strategin är den synliga delen av snabbväxarna. Den mindre synliga, men viktigaste delen är att bygga en tillväxtorganisation.

Tillväxtorganisationen

Att bygga en organisation som klarar att fördubbla sig, gång på gång, är en delikat balansgång mellan kaos och struktur.

Huvudingredienserna är:

1. Tillväxtledarskapet        3. Den hårdmjuka styrningen
2. Tältorganisationen        4. Rekryteringsfabriken

Tillväxtledarskapet

Att leda ett snabbväxande företag ställer andra krav på ledarskapet än att leda en organisation i en mer förutsägbar miljö. Snabbväxarna skapar ett kontrollerat kaos med drivande människor som kräver hårdare och tydligare styrning och samtidigt mindre av samordning och ”motivationshöjande åtgärder”. Tillväxten i sig skapar en utvecklande och krävande miljö som inte passar alla.

Tillväxtledarskapets fyra grundelement:

Helikoptern: Förmåga att både ta helikoptern upp, låta de anställda få frihetsgrader att använda huvudet och ta eget ansvar OCH att kunna gå ner i vardagen, visa vägen, bygga nätverk och underhålla sin intuition.

Fyren: Att ständigt lysa och leva företagets budskap i vardagen, att agera som en symbol för företaget, alltid. Om t.ex. värderingen hög kvalitet skall vara sann måste ledaren verkligen bry sig om reklamationer.

Svärdet, att våga ta obehagliga och svåra beslut,att stå upp för organisationen i vått och torrt, att forcera hinder för det företag som rör sig snabbt.

Förtroendeglaset, att bygga upp det förtroendekapital som krävs för att få organisationen med på noterna när det går undan. Förtroendekapital byggs upp långsamt och kan raderas ut med en enda handling. Som ett vattenglas.

Tältorganisationen

En snabbt växande organisation måste se sig som en kringresande cirkus. Att ständigt vara beredd att bryta upp, bara ha rutiner som kan anpassas till nya förutsättningar. Att hata byråkrati men älska ordning och enkla rutiner. De anställda skall erbjudas förändringens trygghet. ”Så länge du satsar är det mesta tillåtet om det görs med företagets bästa för ögonen”. Kör det ihop sig kavlar alla upp ärmarna, oavsett position och vad man anställts för. Det gäller företag med 100 eller 100 000 anställda. Tältorganisationen är verkningsfull medicin mot byråkrati.

Den hårdmjuka styrningen

Snabbt växande organisationer kan inte styras med regler och befattningsbeskrivningar, de blir obsoleta innan de hunnit skrivas ner. De anställda måste istället ha en inbyggd kompass som hjälper dem att självständigt ta de beslut som för företaget framåt. Det finns fyra komponenter i den hårdmjuka styrningen:

1. En tydlig ledstjärna, vad gör vi för våra kunder, vad brinner vi för. En närmast religiös övertygelse.
2. Det sociala staketet, värderingarna som anger hur man som anställd i företaget förväntas agera. Om tempo, om kvalitet, om eget ansvar, om synen på pengar.
3. Bucklorna, målen som styr i vardagen. Mål som de anställda kan använda i sina beslut, som när en ny produkt skall lanseras, hur många nya kunder innan årsskiftet. Mål som följs upp och firas när de nås. Mål som styr och engagerar.
4. Livlinan, den ekonomiska uppföljningen av lönsamhet, likviditet etc. som förmår följa med i företagets snabba utveckling och inte bli en bromskloss.

Rekryteringsfabriken

Ett snabbt växande företag som växer organiskt blir, om det byggs från grunden med tydligt ledarskap, starka värderingar mm, som en vältränad kropp. En kropp byggd av celler som måste vara i samklang med varandra. Alla anställda måste vara rekryterade för att passa in i just den organisationen. Rekryteringsfabriken står för en noggrann process där man kastar ut folk i vattnet för att se att de både kan och vill simma i den strida ström som en snabbväxare erbjuder.

Ett synsätt

Att skapa och driva ett tillväxtföretag är inte primärt att vara på rätt ställe. Det är ett synsätt på strategi och ledarskap som genomsyrar hela organisationen. Därför går det att växa i alla branscher, i alla landsändar, med produkter och tjänster.
”Att se det alla ser och göra det ingen gör” (Monica Lindstedt)