Vad är situationsanpassat ledarskap?

Situationsanpassat ledarskap bygger på en enkel idé: det finns inte en ledarstil som fungerar bäst i alla situationer. En ny medarbetare kan behöva tydliga instruktioner och tät uppföljning, medan en erfaren specialist snarare behöver handlingsutrymme och förtroende.

Ledaren behöver därför bedöma två saker:

• Kompetens: Har personen kunskap och erfarenhet för att klara den aktuella uppgiften?
• Engagemang: Hur motiverad och trygg är personen inför uppgiften?

Utifrån detta anpassar ledaren mängden styrning och stöd.

De fyra ledarstilarna i situationsanpassat ledarskap

I den moderna SLII-modellen kopplas fyra ledarstilar, S1–S4, till fyra utvecklingsnivåer, D1–D4. Utvecklingsnivån gäller en viss person i förhållande till ett visst mål eller en viss uppgift – inte hur kompetent personen är generellt.

• D1 → S1 Styrande: låg kompetens, högt engagemang.
• D2 → S2 Coachande: låg till viss kompetens, lågt engagemang.
• D3 → S3 Stödjande: medel till hög kompetens, varierande engagemang.
• D4 → S4 Delegerande: hög kompetens, högt engagemang.

Det viktiga är alltså inte vilken ledarstil chefen själv föredrar, utan vad personen behöver för att lyckas i den aktuella uppgiften.

S1 – Styrande ledarskap

Passar främst vid D1: låg kompetens men högt engagemang.

Här behöver ledaren vara tydlig med vad som ska göras, hur arbetet ska utföras och när det ska vara klart. Instruktioner, prioriteringar och uppföljning är viktiga.

Det handlar inte nödvändigtvis om en oerfaren medarbetare. En erfaren ekonomichef kan exempelvis vara mycket kompetent inom ekonomi men helt ny inför ett nytt affärssystem.

Exempel: En nyanställd ska för första gången använda företagets CRM-system. Chefen visar arbetsflödet, sätter en tydlig deadline och följer upp de första uppgifterna.

Vanligt misstag: Att ge stor frihet för tidigt under förevändningen att man vill visa förtroende. En person som saknar kunskap behöver ofta tydlighet innan friheten blir värdefull.

S2 – Coachande ledarskap

Passar främst vid D2: personen har börjat utveckla kompetens men motivationen eller självförtroendet har sjunkit.

Ledaren fortsätter att ge tydlig riktning men kombinerar den med mer dialog, uppmuntran och förklaringar. Personen ska fortfarande få hjälp med hur uppgiften ska lösas, men blir samtidigt mer involverad.

Exempel: Medarbetaren har lärt sig grunderna i det nya systemet men upptäcker att arbetet är svårare än väntat. Chefen fortsätter att ge konkreta råd men frågar också vad personen själv ser för lösningar och förklarar varför olika arbetsmoment är viktiga.

Vanligt misstag: Att tro att coachande ledarskap innebär att chefen helt slutar ge instruktioner. Vid S2 behövs fortfarande relativt mycket styrning.

Läs också: Coachande ledarskap – så fungerar det med GROW och 5 verktyg.

S3 – Stödjande ledarskap

Passar främst vid D3: kompetensen är relativt hög men engagemanget, tryggheten eller självförtroendet varierar.

Här behöver ledaren normalt inte förklara hur arbetet ska utföras. Fokus flyttas i stället till att lyssna, ställa frågor, diskutera alternativ och stärka medarbetarens ägarskap.

Exempel: En erfaren projektledare vet hur projektet ska genomföras men tvekar inför ett svårt beslut. Chefen behöver inte ta över projektet utan fungerar snarare som bollplank och hjälper projektledaren att själv fatta beslutet.

Vanligt misstag: Att svara på osäkerhet med mer detaljstyrning. Om kompetensen redan finns kan mer kontroll i stället minska både ansvarstagande och motivation.

S4 – Delegerande ledarskap

Passar främst vid D4: hög kompetens och högt engagemang.

När personen både kan och vill utföra uppgiften behöver ledaren varken ge detaljerade instruktioner eller mycket stöd. Fokus ligger på mål, mandat och resultat.

Exempel: En senior projektledare har genomfört liknande projekt många gånger och kan själv fatta de flesta besluten. Chefen sätter mål och ramar men låter projektledaren välja vägen dit.

Vanligt misstag: Att delegera själva uppgiften men behålla alla beslut. Verklig delegering kräver normalt både ansvar och ett rimligt mandat.

Läs också: Delegera arbetsuppgifter med framgång.

Samma person kan vara D1 och D4 samtidigt

Det här är en av modellens viktigaste – och ofta missförstådda – delar.

Utvecklingsnivån beskriver inte människan. Den beskriver personens förutsättningar inför en viss uppgift eller ett visst mål.

En försäljningschef kan exempelvis vara:

• D4 när det gäller kundmöten.
• D3 när det gäller att hålla presentationer inför en stor publik.
• D2 när det gäller personalansvar.
• D1 när företaget inför ett helt nytt AI-system.

Samma chef kan därför behöva delegera ett säljuppdrag men samtidigt ge mycket tydliga instruktioner när personen ska använda ett nytt verktyg.

Det är också därför situationsanpassat ledarskap inte bör användas för att sätta permanenta etiketter på människor.

Exempel: från nybörjare till självgående

Anta att Anna arbetar som ekonom på ett mindre företag och ska börja använda ett nytt automatiserat ekonomisystem.

Steg 1: Anna har aldrig använt systemet

Hon är erfaren ekonom och mycket motiverad, men saknar kunskap om just det nya systemet.

Utvecklingsnivå: D1.
Ledarstil: S1 – styrande.

Chefen visar arbetsflödet, sätter tydliga delmål och följer upp ofta.

Steg 2: svårigheterna börjar visa sig

Efter några veckor kan Anna grunderna men upptäcker fler problem än hon räknat med. Motivationen och självförtroendet sjunker.

Utvecklingsnivå: D2.
Ledarstil: S2 – coachande.

Chefen fortsätter ge instruktioner men lägger mer tid på dialog, återkoppling och att hjälpa Anna lösa problemen.

Steg 3: kompetensen finns men osäkerheten återstår

Anna behärskar nu systemet men tvekar inför att förändra företagets etablerade rutiner.

Utvecklingsnivå: D3.
Ledarstil: S3 – stödjande.

Chefen slutar tala om exakt hur arbetet ska göras och fungerar i stället som bollplank.

Steg 4: Anna driver området själv

Efter ytterligare en tid kan Anna både systemet och processerna och känner sig trygg med att fatta egna beslut.

Utvecklingsnivå: D4.
Ledarstil: S4 – delegerande.

Chefen sätter mål och ramar men låter Anna ansvara för arbetssättet.

Vem skapade situationsanpassat ledarskap?

Modellen utvecklades av de amerikanska forskarna och managementförfattarna Paul Hersey och Kenneth H. Blanchard. År 1969 publicerade de artikeln Life Cycle Theory of Leadership i Training and Development Journal.

Grundtanken var att effektivt ledarskap inte enbart handlar om vilken stil en chef har, utan om hur väl ledarens beteende passar situationen och de personer som ska ledas.

Modellen utvecklades därefter i olika omgångar. Hersey och Blanchard gick så småningom vidare med delvis olika versioner. Blanchards senare modell kallas SLII och använder utvecklingsnivåerna D1–D4 och ledarstilarna S1–S4.

Det är därför möjligt att stöta på olika begrepp beroende på vilken version eller bok man läser. Äldre beskrivningar använder exempelvis ofta begrepp som ”mognad” eller ”readiness”, medan moderna SLII-material fokuserar på kompetens och engagemang i förhållande till ett specifikt mål eller en specifik uppgift.

Fördelar med situationsanpassat ledarskap

Den viktigaste styrkan är att modellen påminner chefen om att människor inte bör ledas på exakt samma sätt hela tiden. Det låter självklart men är svårt i praktiken, eftersom många chefer faller tillbaka på den ledarstil de själva trivs bäst med.

Modellen är också enkel att förstå. Två dimensioner – styrning och stöd – ger ett hanterbart sätt att tänka utan att man behöver läsa in sig på avancerad ledarskapsteori. Det gör den användbar som gemensamt språk mellan chef och medarbetare, vilket kanske är modellens största praktiska värde.

I vardagen drar den åt två håll samtidigt. Den kan minska mikrostyrning av erfarna medarbetare som egentligen behöver mer frihet. Samtidigt påminner den om att frihet utan tillräcklig kunskap kan skapa osäkerhet, och att en person som är ny inför en uppgift ofta behöver mer tydlighet än chefen tror.

Framför allt tvingar modellen fram en omprövning. När kompetensen växer kan styrningen normalt minska, samtidigt som behovet av stöd förändras. En ledarstil som fungerade bra för två månader sedan behöver därför inte vara rätt i dag.

Nackdelar och kritik mot situationsanpassat ledarskap

Modellen är pedagogisk, men verkligt ledarskap är mer komplicerat än fyra rutor.

En första svårighet är själva bedömningen. Vad en chef uppfattar som bristande motivation kan exempelvis bero på dåliga förutsättningar, hög arbetsbelastning, otydliga mål eller en konflikt i organisationen. Se även vår guide hur du löser konflikter i företaget och på arbetsplatsen.

Det finns också en risk att D1–D4 används som etiketter på människor i stället för som tillfälliga bedömningar av en viss uppgift.

Andra faktorer kan dessutom påverka vilket ledarskap som fungerar: organisationskultur, tidspress, gruppens sammansättning, hur stort mandat medarbetaren faktiskt har och hur allvarliga konsekvenser ett misstag kan få.

Situationsanpassat ledarskap är därför bäst att se som ett praktiskt ramverk för att tänka och samtala om ledarskap – inte som en exakt formel som automatiskt ger rätt svar.

Fungerar situationsanpassat ledarskap enligt forskningen?

Situationsanpassat ledarskap är en av de mest spridda modellerna i ledarskapsutbildningar. Det vetenskapliga stödet för modellens exakta samband mellan utvecklingsnivå och ledarstil är samtidigt svagare än populariteten antyder.

I en kritisk forskningsöversikt från 1997 pekade Claude L. Graeff på begreppsliga oklarheter, interna motsägelser och problem som uppstått när modellen förändrats i flera versioner.

År 2009 testade Geir Thompson och Robert P. Vecchio tre versioner av teorin. Underlaget var 357 bankanställda och 80 chefer från tio norska finansinstitut. Resultatet gick åt fel håll för den reviderade modellen: 2007-versionen var en sämre prediktor för medarbetarnas prestation och attityder än originalversionen. Revideringen gav alltså inte ett starkare empiriskt stöd.

Studien innehöll också ett fynd som är särskilt intressant i praktiken. 37 procent av respondenterna föll utanför SLT-II-modellens definierbara konstruktionsrymd. För mer än var tredje respondent kunde modellen alltså inte ge någon specifik förutsägelse, eftersom deras värden inte motsvarade någon av de kombinationer av utvecklingsnivåer som modellen definierade.

Det säger något konkret om verktygets begränsningar. Fyra rutor räcker inte nödvändigtvis för att beskriva alla medarbetare i alla uppgifter, och en chef som inte får en person att passa tydligt in i någon av nivåerna behöver därför inte ha gjort en felaktig bedömning.

En senare studie av Geir Thompson och Lars Glasø, publicerad 2018, gav ett mer positivt resultat. Där fick teorins principer stöd när chefens bedömning av medarbetarens utvecklingsnivå stämde överens med medarbetarens egen bedömning.

När chefens och medarbetarens bedömningar skilde sig åt fann forskarna däremot inget stöd för Blanchards rekommendation att utgå från medarbetarens självskattning. Resultaten pekade i stället på att chefens bedömning kunde vara en bättre grund för hur mycket styrning och stöd som behövdes.

Forskningsläget betyder inte att situationsanpassat ledarskap saknar värde. Däremot finns det skäl att vara försiktig med att beskriva modellen som vetenskapligt bevisad i alla delar.

För en chef är den mest användbara grundfrågan fortfarande:

Behöver den här personen mer riktning, mer stöd eller mer självständighet för att lyckas med just den här uppgiften?

Situationsanpassat ledarskap i en svensk kontext

I svenska organisationer möter chefer ofta situationsanpassat ledarskap sida vid sida med Utvecklande ledarskap, UL. UL utvecklades av Försvarshögskolan och blev 2003 Försvarsmaktens ledarskapsmodell. Modellen har därefter fått stor spridning även inom myndigheter, kommuner, regioner och näringsliv. Tillsammans med UGL och IL beskriver Försvarshögskolan koncepten som tre av Sveriges största ledarskapskoncept.

De två modellerna har olika fokus. Situationsanpassat ledarskap hjälper chefen att välja mängden styrning och stöd i en viss uppgift med en viss person. UL fokuserar i högre grad på vilka ledarbeteenden som bör prägla chefskapet över tid – exempelvis att vara föredöme, inspirera och motivera samt visa personlig omtanke.

Bakgrunden är värd att känna till. Arbetet med UL tog fart under slutet av 1990-talet. När forskare vid Försvarshögskolan gick igenom olika ledarskapsteorier bedömde de att transformativt ledarskap hade det mest omfattande vetenskapliga stödet. Den svenska modellen Utvecklande ledarskap byggdes vidare på den grunden och anpassades till svenska förhållanden.

Modellerna behöver därför inte ses som konkurrenter. UL kan fungera som en övergripande grund för hur du vill leda, medan situationsanpassat ledarskap kan användas som ett praktiskt verktyg för att bedöma hur mycket styrning och stöd en viss person behöver i en viss uppgift.

Läs mer hos Försvarshögskolan om Utvecklande ledarskap.

Vanliga misstag när chefer försöker situationsanpassa sitt ledarskap

1. Samma ledarstil används mot alla

Chefen kanske själv föredrar att delegera, coacha eller detaljstyra. Men den egna favoritstilen är inte nödvändigtvis vad situationen kräver.

2. Erfarenhet blandas ihop med kompetens i uppgiften

En senior medarbetare kan vara nybörjare inför en ny arbetsuppgift. Omvänt kan en relativt nyanställd ha mycket stor erfarenhet av ett visst område.

3. Osäkerhet möts med mer kontroll

En D3-medarbetare kan behöva stöd snarare än fler instruktioner. Mer detaljstyrning riskerar då att göra situationen sämre.

4. Delegering blir lika med frånvaro

Att delegera innebär inte att chefen slutar bry sig. Mål, ansvar, mandat och uppföljning behöver fortfarande vara tydliga.

5. Utvecklingsnivån omprövas aldrig

En person som behövde S1 för två månader sedan kan ha utvecklats till D3 eller D4. Fortsatt detaljstyrning kan då upplevas som mikrostyrning.

Frågor som hjälper dig att anpassa ditt ledarskap

Inför en viktig arbetsuppgift kan du ställa följande frågor:

• Vad ska personen konkret åstadkomma?
• Har personen gjort samma eller en liknande uppgift tidigare?
• Vilken kunskap eller erfarenhet saknas?
• Hur motiverad verkar personen inför uppgiften?
• Hur trygg är personen i sin egen förmåga?
• Behöver jag förklara hur uppgiften ska lösas – eller snarare lyssna och vara bollplank?
• Vilket mandat kan personen få?
• När behöver vi följa upp igen?

Ett bra sätt att undvika felbedömningar är att inte bara göra analysen i huvudet. Fråga medarbetaren själv: ”Vilken hjälp behöver du från mig för att lyckas med detta?”

Situationsanpassat ledarskap i ett team

En chef kan leda två personer olika utan att behandla dem orättvist. Om den ena personen behärskar uppgiften och den andra fortfarande lär sig är olika mängd styrning rimlig.

Det kan samtidigt skapa irritation om teamet inte förstår varför chefen agerar olika.

Därför kan det vara värdefullt att öppet förklara principen: stödet och styrningen anpassas efter uppgiften och behovet – inte efter vem chefen gillar bäst.

På så sätt kan modellen också bli ett gemensamt språk. En medarbetare kan exempelvis säga att hon vill ha mer stöd i en viss uppgift men större frihet i en annan.

När passar situationsanpassat ledarskap mindre bra?

Situationsanpassning betyder inte att chefen alltid ska ändra sig efter varje individs önskemål.

I exempelvis en akut säkerhetssituation kan tydliga instruktioner krävas även för mycket erfarna medarbetare. Lagar, interna kontroller och säkerhetsrutiner kan också begränsa hur mycket som går att delegera.

Modellen löser inte heller problem som egentligen beror på dåliga mål, resursbrist, konflikter eller en dysfunktionell organisation.

Den bör därför användas tillsammans med sunt omdöme och en analys av den större situationen.

Vanliga frågor om situationsanpassat ledarskap

Vad betyder situationsanpassat ledarskap?

Situationsanpassat ledarskap betyder att chefen anpassar mängden styrning och stöd efter en medarbetares kompetens och engagemang i en viss uppgift. Tanken är att olika situationer kräver olika sätt att leda.

Vilka är de fyra ledarstilarna?

De fyra ledarstilarna brukar beskrivas som S1 styrande, S2 coachande, S3 stödjande och S4 delegerande.

Vad betyder D1, D2, D3 och D4?

D1–D4 är fyra utvecklingsnivåer som används i Blanchards SLII-modell. De beskriver olika kombinationer av kompetens och engagemang inför ett specifikt mål eller en specifik uppgift.

Vad är skillnaden mellan coachande och stödjande ledarskap?

Vid coachande ledarskap ger chefen både mycket riktning och mycket stöd. Vid stödjande ledarskap är behovet av instruktioner mindre eftersom medarbetaren redan har relativt hög kompetens. Chefen fokuserar då mer på dialog, självförtroende och delaktighet.

Vem skapade situationsanpassat ledarskap?

Paul Hersey och Kenneth H. Blanchard utvecklade den ursprungliga modellen och publicerade Life Cycle Theory of Leadership 1969. De fortsatte senare att utveckla delvis olika versioner av modellen.

Är situationsanpassat ledarskap vetenskapligt bevisat?

Nej, inte i betydelsen att forskning entydigt har bekräftat alla modellens exakta samband. Forskningsresultaten är blandade. Modellen kan därför framför allt ses som ett praktiskt verktyg för att analysera behovet av styrning, stöd och självständighet.

Är situationsanpassat ledarskap samma sak som Utvecklande ledarskap?

Nej. Situationsanpassat ledarskap fokuserar på hur mängden styrning och stöd anpassas efter en viss person och uppgift. Utvecklande ledarskap, UL, är en svensk modell med rötter i forskning om transformativt ledarskap och fokuserar mer på ledarbeteenden som föredöme, inspiration, motivation och personlig omtanke.

Vilken ledarstil är bäst?

Det är själva kärnan i situationsanpassat ledarskap: ingen av de fyra stilarna är alltid bäst. Rätt stil beror på uppgiften, situationen och medarbetarens aktuella behov.

Sammanfattning

Situationsanpassat ledarskap handlar mindre om att hitta sin egen perfekta ledarstil och mer om att kunna växla mellan flera.

En person som är ny inför en uppgift kan behöva tydliga instruktioner. När kompetensen ökar kan chefen gradvis minska styrningen och i stället coacha, stötta och slutligen delegera mer ansvar.

Den viktigaste poängen är samtidigt att utvecklingsnivån är situations- och uppgiftsspecifik. Samma medarbetare kan behöva helt olika ledarskap i olika delar av sitt arbete.

Modellen har fått kritik för ett begränsat och blandat forskningsstöd, men den kan fortfarande vara ett användbart praktiskt verktyg – särskilt om den används som utgångspunkt för dialog snarare än som en rigid formel.

Text av Peter Karlsson, företagsledare i över 30 år.

Källor och vidare läsning

• Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1969). Life Cycle Theory of Leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.
• Blanchard – SLII och den moderna modellen
• Graeff, C.L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quarterly, 8(2), 153–170.
• Thompson, G. & Vecchio, R.P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837–848.
• Thompson, G. & Glasø, L. (2018). Situational leadership theory: a test from a leader-follower congruence approach. Leadership & Organization Development Journal, 39(5), 574–591.
• Försvarshögskolan – Utvecklande ledarskap