De verktyg för strategiformulering som används i företagen – och som fortfarande är de som framhålls på de flesta ekonomutbildningarna – är alltjämt nästan uteslutande inriktade på företagens värdeerbjudande, kompetenser och konkurrenter och på branschstrukturen. Följden är att politiska och sociala krafter betraktas som störande påverkan utifrån på företaget, dess strategi och branschen.

Dessa externa krafter anses vara besvärligheter som bör nonchaleras i så stor utsträckning som möjligt och som man får försöka stå ut med. Men med en sådan inställning hamnar en lång rad avgörande faktorer utanför utformningen och förverkligandet av strategin.

Icke-marknadskrafternas betydelse

Det är viktigt att företagsledare inser i vilken grad aktörer utanför marknaden kan påverka den. Man kan få en uppfattning om detta genom att titta på hur mycket de frivilligorganisationer som engagerar sig i globala frågor har vuxit – antalet har fyrdubblats under det senaste decenniet – och på de ökande kraven från konsumenternas sida på att företagen ska uppföra sig etiskt och miljövänligt. FTSE och Dow Jones har till och med särskilda index för företag med samhällsansvar.

Så vilka är då dessa intressenter utanför marknaden? Det är lätt att definiera marknadsintressenterna: det är de som frivilligt gör ekonomiska transaktioner med företaget, till exempel kunder, leverantörer, anställda, aktieägare och långivare. Intressenter utanför marknaden har inga direkta frivilliga ekonomiska mellanhavanden med företaget, men påverkar eller blir påverkade på ett eller annat sätt.

Staten är kanske det mest uppenbara exemplet. Andra exempel är frivilligorganisationer, medier, lokalsamhällen och branschgrupper. Företaget bör vara medvetet om att allt från dess policyer för patentskydd till dess arbetsnormer påverkar intressenterna på ickemarknaden.

Att förstå dynamiken på ickemarknaden

Om man frågar några dugliga chefer hur deras marknadsintressenter interagerar har de inga svårigheter att beskriva exakt vem som har inflytande över vad. Om man däremot ber dem att förklara hur ickemarknadsintressenterna interagerar trasslar de ofta in sig i ett spindelnät av relationer och kan inte exakt peka på hur någonting fungerar. När det inte handlar om vanliga ekonomiska transaktioner vet cheferna sällan hur de ska få grepp om dynamiken.

Ickemarknadens struktur innebär att de strategier som företagen måste använda sig av gentemot den här intressentgruppen i grunden skiljer sig från de strategier som de använder gentemot marknadsintressenterna. Om ett företag angrips av frivilligorganisationer eller nya regelverk håller på att införas bör ledningen ställa sig följande frågor för att komma till insikt om vad som händer i ickemarknadsmiljön:

• Intressen. Vem har någonting att tjäna på detta? På vilket sätt tjänar de på det – vill de ha pengar, spaltutrymme eller någonting annat?
• Ideologier. Vilka normer och värderingar ligger bakom agerandet? Studier av amerikanska politiker har visat att de snarare drivs av ideologi än av särintressen.
• Mål. Vad handlar det egentligen om? Förutsätt inte att målen är de uppgivna. När till exempel Oxfam gav sig på läkemedelsföretagen om priserna på aidsläkemedel i Sydafrika var ett av de uppenbara målen att i större utsträckning göra medicinerna tillgängliga för fattiga patienter. Det egentliga målet var emellertid att attackera WTO för att försöka få till stånd en ändring av reglerna om patentskydd för läkemedel.
• Forum. Var står slaget? Ickemarknadsintressenter använder sig av de forum där de har störst chans att vinna. Det betyder ofta att man utnyttjar den allmänna opinionen för att få lagstiftarna att lyssna.
• Information. På vilket sätt används, eller missbrukas, informationen?
• Påverkan. Vem påverkar vem? På vilket sätt? I exemplet ovan påverkade Oxfam medierna (genom att nyheten var “sexig”), vilket i sin tur påverkar konsumenterna. Eftersom konsumenter också är väljare påverkar de politikerna.

Efter denna analys kan man med fördel använda sig av ett strukturerat angreppssätt för att kartlägga dynamiken mellan ickemarknadsintressenterna. Om vi får ett grepp om alla intressenterna, deras mål, resurser, begränsningar och beteende, kan bilden av hur de samverkar börja klarna. Tänk igenom vilka de relevanta intressenterna är, vilka deras mål är, var maktbalansen ligger och hur de kan tänkas reagera om olika saker inträffar.

I dag är företagen mer integrerade med samhället än för 20 år sedan. Det ger ett större inflytande som föder högre förväntningar. Dagens företag förväntas vara goda världsmedborgare som förtjänar rätten att verka. Företagsledare som inser detta och börjar ta hänsyn till ickemarknadskrafter och andra externa krafter när de drar upp sina scenarier kommer att stå bättre rustade att bemöta sina ickemarknadsintressenter. De måste sluta upp med att nonchalera den ickemarknad som omger dem – annars riskerar de att attackeras av frivilligorganisationer och kommer sannolikt också att förlora i konkurrenskraft eftersom de inte är redo för nya regelverk som myndigheterna inför.

Michael Yaziji är professor i strategi och företagsorganisation vid IMD. Han leder IMD:s nya program “Open Planet Leaders (OPL)”, som genomförs i samverkan med WWF. OPL är ett nyskapande program som syftar till att få hållbarhetstänkandet att genomsyra företagen.