När är det dags att kasta in handduken?

Hej Samuraj,

Det låter onekligen som en jobbig sits. Ert problem verkar helt enkelt vara att ni säljer för lite, och det kan beror på antingen produkten eller marknadsföringen. Här vore det intressant att veta mer. Var i Sverige håller du till?

Det känns även som att du och sittande VD drar åt olika håll – det vore intressant att höra om den personen delar din uppfattning om hur dina idéer genomförs, och varför.

Ett sätt att se på saken är att din insats faktiskt redan är förbrukad, och sedan ta nästa steg mot den bakgrunden. Om du vill ta dig ur konstellationen ska du alltså inte se det som att du förlorar en miljon, utan att du vinner tid, sinnesro och en massa erfarenhet som du onekligen kommer ha glädje av nästa gång du går in i ett onoterat bolag. (En sådan erfarenhet, som egentligen inte hör hit, kunde vara att inte satsa egna pengar på att marknadsföra ett varumärke man inte äger.)

Finns det ekonomiskt svängrum för att sadla om i produktutbudet, för att sedan utnyttja det kundregister, den infrastruktur och de distributionsvägar ni redan byggt upp?

Vad uppskattar du en substansvärdering av bolaget till? Vad annat har ni åstadkommit för miljonen, som skulle kunna ha ett värde vid en eventuell företagsförsäljning? Och vem skulle kunna vara intresserad av det värdet?

Hej Foe.

Ja, det är försäljningen som sviker - produkterna säljer hyfsat i Italien (hemmamarknad i 20 år) låt säga 12 miljoner euro (130MSEK) - den säljer väldigt bra i öst. Västeuropa säljer rätt dåligt, bästa land Tyskland säljer 400 000 euro (4MSEK). Produkten fungerar bra och håller va de lovar, användningen är lite omständig men våra kunder är nöjda men återköpen är under 20%. (Om jag är nöjd med något så köper jag regelbundet).

Boven är nog främst användningssätt. Sedan har vi sånt som mossig förpackning, en tillverkare som inte man stava till global marknadsföring så allt material måste vi ta fram själv = dyrt! (Som du sa, man skall inte investera i andras varumärken, även om vi har "exklusivitet" i Sverige - men det är ju EU, så gråimport kommer man aldrig runt).

Vi sitter i Stockholm.

Jag har drivit företag i 12 år snart och egentligen aldrig satsat på karriär, VD:en är en duktig säljare face to face, saknar dock erfarenhet av att dra igång en säljorganisation och förstår inte det här med ekonomisk styrning (det skulle alltså vara min roll i början och i min enfald trodde jag att VD skulle ta över).

Framför allt så gör VD:en en massa andra grejer som jag tycker är sekundära som borde delegeras till andra. Det är ju självklart resursbrist på företaget men VD skall hålla i rodret inte släppa rodret för att skota segel. Det skylls på tidsbrist jag menar att det är brist på prioritering.

Du har rätt, min insats är förbrukad - jag har lärt mig massor då det är första vändan i ett produktbolag. Jag har bara erfarenhet från tjänstesektorn. Miljonen är borta men det går att få igen hyfsat snabbt då det mesta är "villkorat aktieägartillskott". Jag vill bara få ett slut på det hela - dvs antingen görs det nått radikalt som 10-dubblar försäljningen eller så lägger vi ner.

Kundregistret är svagt och hudvårdsbranchen är ur min synvinkel "de som gillar hudvård och av tvång blev företagare" - dvs dem drivs inte affärsmässigt utan hobbymässigt även om det finns undantag. Jag har diskuterat det med kunder och även en annan bransch som har liknande problem, nämligen frisörbranschen. De enskilda hudterapueterna hyr in sig i en salong och får väldigt liten procent på att sälja produkter åt ägaren. Samma sak gäller frisörer.

"Det lönar sig inte att sälja och tjena en 50-lapp här och där". Sälj för dem är fult och för mig är det så radikalt att jag kan inte se hur man skall resonera med dem. Jag kanske sitter fast i min lilla bubbla.

Det finns mer eller mindre fikapengar kvar men ett par månader till har vi på oss. Tanken är att skrota den del verksamhet som tar upp mycket tid från försäljningen och gå på stora kedjor för att se om intresse finns. Eller så här; intresset finns men säljcykeln är minst 6 månader. Vi var rädda att ta kontakt med dem och nu är det i sista stund som vi har fått kontakt. Läxa nr 2: Börja med dem stora kunderna först - dem behöver mest tid på sig men avkastningen är så mycket bättre och småkunder hakar lättare på.

Substansvärdet är egentligen ett mindre varulager i ett AB, de avtal vi har med leverantörer och egentligen så är det intressant för dem som har marknadsdominans och stor köpkraftig kundbas där våra produkter kompletterar deras utbud.

Bör tilläggas att VD:en är nära släkt... väldigt nära släkt, dvs tämligen ofta diskuteras ämnet vid middagsbordet. Det är skönt att prata med någon utomstående om det här. Man försöker självklart att separera privat och företag, men tänk er när en anställd underpresterar vissa dagar eller gör ett riktig tabbe - då skall ni hem helt plötsligt och le och vara glada. Läxa nr 3: Starta inte företag med släktingar eller kompisar (Jag har provat det senare och det funkade inte heller - till slut har man varken ett företag eller kompisar)

Sista stycket känner jag mycket väl till och har varnat i ett flertal inlägg att ta med släkt och vänner. där gäller sedan sura äpplet. Du kanske kan använda ett förlustavdrag eller dra mot vinst av annan verksamhet som man gör med aktier och andra papper. Jag fick inte riktigt klart din del i det hela, kanske kan du förtydliga dig.

Att hitta en bra partner är jätte svårt av de 20 företagare i min bekantskapskrets så är det enbart ett företag som menar på att dem har lyckats, själv ser jag att det är tydligt att en av ägarna är mest framstående och drivande - jag tror att företaget skulle få svårt om försvann från företaget. I de allra flesta fall handlar de om en eller två ägare som driver företag för att växa och tjäna sitt levebröd och de övriga vill dela på kakan men de vill inte göra degen.

Lars, om du menar hur man får tillbaka miljonen så kan man alltså göra om verksamheten och få tillbaka dem pengarna ganska snabbt (under 1 år) - men det är ytterligare ett år och mitt lönsamma bolag har inte kunnat växa de senaste 20 månaderna och kommer inte att kunna göra det fram tills årsskiftet. Dessutom har det tagit rejält med energi så det är inte bara det finansiella kapitalet som skall återställas utan även det humana.

Det är tufft att tankemässigt balansera kring "kontrollbalansräkningsgränsen" titt som tätt. Jag kan bara inte förstå att det har gått så dåligt, det känns som att man har gjort allt fel och varje nit har man gått på och varje fallgrop har man hamnat i.

Det har pratats en hel del om att det är genomförande och inte affärsideen som räknas och jag måste säga att vi har haft bättre förutsättningar än konkurrenterna, vi har läst på ordentligt och det enda jag skulle göra annorlunda med investering är att börja med att bygga upp en säljkår 1-2 personer heltid under 3-6 månader, kolla hur marknaden svarar och sen satsa på marknadsföring och kom överens med din partner när det är dags att dra sig

Sen har vi produkterna som jag tror inte är rätt för Sverige. Vi har pratat med Norska distributören och dem har försäljningsproblem - i princip varenda västeuropeiskt land har svårt, förutom Italien. Vi har varit blinda i trott för mycket på produkten utan att tänka vad är det vi egentligen säljer dvs: "ett resultat som produkten skall ge" och där ingår användningssätt.

Även marknaden har vi underskattat ca 40% av befolkningen har ett problem med detta (jag vill inte gå in på vad det är eftersom det ganska snabbt går att klura ut vilka vi är) så det borde ju varan en guldgruva om man har 3,6 potentiella kunder - tyvärr är det väldigt mycket färre som är beredda att satsa sina pengar på det här och framför allt tid och engagemang det tar att bli kvitt det.

Så återigen, först sälja sen allt annat - annars skalar man bara problemet.

Apropå pengar, det finns ingen Executive MBA i världen som lär ut det man lär sig när man förlorar surt intjänade och framför allt skattade pengar - så den resan har definitivt varit värld och man måste göra den för att lyckas bättre nästa resa. One-shot-wonder är ju en sak och det kan man leva gott på, men det är skapande kraften i företagande som får det att pirra i magen inte den privata bankboken.

Intressant... Vad är det som gör VD:n så optimistisk? Kan han/hon motivera sin optimisim och omsätta denna i konkreta åtgärder?

..Skulle vilja veta hur er organisation ser ut rent allmänt

Hur många anställda har ni i bolaget?
Hur många är nyckelpersoner och vilka kompetenser har de?
Hur ser affärsplanen ut?

Låt mig svara i punktform (sajten har legat nere ett tag och sen har jag haft lite "semester")

1. Vad är det som gör VD:n så optimistisk?
VD:en vill "köra vidare" men har på senare tid insett behovet av att lägga ner grenar av verksamheten som tar upp tid men inte ger lönsamhet. Vad optimismen baseras på vet jag inte, men förmodligen ett jävlar-anama hos VD:en, en stark tro på produkten.

2. Kan han/hon motivera sin optimisim och omsätta denna i konkreta åtgärder?
Vi har satt upp mål i styrelsen men dessa har man inte arbetat emot, "pga av tidsbrist". Visserligen så hinns inte allt med, men det är en prioriteringsfråga tycker jag - man gör det som ger mest kronor/timme i intäkt - framför allt på lång sikt.

3. Hur många anställda har ni i bolaget?
Bolaget har haft 2 säljare på deltid utöver VD. Det är tyvärr inte optimalt - man vill ha en säljare på heltid. Det ena klarade inte av sitt jobb och fick lämna bolaget den andra säljaren tog ett skutt åt sidan och började med något helt annat i en annan bransch.

4. Hur många är nyckelpersoner och vilka kompetenser har de?
IDAG är det bara VD kvar. Vi har haft svårigheter att rekrytera in duktiga säljare.
VD:ens styrka är vid möte med kund och är dessutom ett levande exempel på att produkten fungerar. Av olika anledningar så har VD:en inte kunna använda produkterna de senaste tiden och det kommer att förbli så åtminstone i 3 månader till. Därför har VD hållt sig borta ifrån kund.

Jag tror att här har vi en del av problemet - VD har inte kunna sälja effiktiv och har endast kunnat använda telefon - vilket inte är helt optimalt.
Ytterligare problem är att kunden har svårt att ställa upp på möten och utbildningar - de "har inte tid".

VD:en har förlitat sig på att jag skall "driva" mer av företaget men jag menar på att min roll är strategi och taktik. Dvs jag lägger ut kursen tillsammans med VD så klart - jag behöver ju input. VD:en måste se om det är lönsamhet i en affär eller inte. VD tillika säljare måste ju veta om vi går plus på en affär eller inte. Det har varit för mycket rabatter och för mycket kunder som man har daltat med.

Ex. En kund har bytt inköpsansvarig 3 gånger på 6 månader och begär ny information m.m varje gång. Vi har privatkunder som köper mer åt gången än den kunden gör. Inköp verkar agera på eget bevåg och våra produkter verkar inte vara förankrade på ledningsnivå hos kund - de har ingen strategi för vad de skall göra med våra produkter. Jag tycker att det är en dålig kund och att man bör ta en dialog med VD:en hos kund för att avgöra om de menar allvar eller om det inköp "leker" med företagets pengar. Vår VD vill vara mer försiktig och har varit tillmötesgående, men tålamodet börjar tryta.

Där menar jag att man måste räkna på kunden och se om det ger pengar idag och om det kan ge pengar på sikt - det är alltså upp till "excelarket" att avgöra, inte känslorna eller överdrivet "servicemind".

5. Hur ser affärsplanen ut?
Den är omfattande - vi har identifiera kundsegment för varje produktgrupp, en marknadsföringskanal gentemot varje kundgrupp och en säljbudget. Vi har jobbat ordentligt med vår affärsplan, däremot är det återigen genomförandet som inte är 100% (pga "tidsbrist" som jag nämnde ovan).

Min teori som jag använder friskt är att man skall prova två olika metoder mot varandra och utvärdera oavsett vad man gör. Därför bör man följa affärsplanen, utvärda och omarbeta - har man inte följt den nuvarande affärsplanen så finns det ingen vits att göra radikala förändringar, eller ändra riktning. Man skulle kunna korta ner och förenkla affärsplanen, men ändå följa den utstakade vägen. Först då kan man avfärda affärsiden tycker jag.

Just nu har vi kommit till nivån där vi knappt har rörelsekapital till inköp av varor så läget börjar verkligen bli kritiskt men inte panikslaget.

[quote author=samuraj link=topic=5501.msg26692#msg26692 date=1246363821]
Låt mig svara i punktform (sajten har legat nere ett tag och sen har jag haft lite "semester")

1. Vad är det som gör VD:n så optimistisk?
VD:en vill "köra vidare" men har på senare tid insett behovet av att lägga ner grenar av verksamheten som tar upp tid men inte ger lönsamhet. Vad optimismen baseras på vet jag inte, men förmodligen ett jävlar-anama hos VD:en, en stark tro på produkten.
[/quote]

Ok, inställningen är det i alla fall inget fel på. Men den starka tron på produkten är i sammanhanget helt ointressant. Man förmår ju inte att sprida dessa 'enorma' produktfördelarna ut på marknaden.

[quote author=samuraj link=topic=5501.msg26693#msg26693 date=1246363857]
2. Kan han/hon motivera sin optimisim och omsätta denna i konkreta åtgärder?
Vi har satt upp mål i styrelsen men dessa har man inte arbetat emot, "pga av tidsbrist". Visserligen så hinns inte allt med, men det är en prioriteringsfråga tycker jag - man gör det som ger mest kronor/timme i intäkt - framför allt på lång sikt.

[/quote]

Speglas styrelsens beslutade mål i VD:ns optimism då? I så fall bör det inte vara några problem att arbeta emot dessa.
Eller drar ni åt olika håll?

- Se till att behålla fokus på målen i allt ni gör och låt detta vara det enda ni gör. Se till att aktiviteterna kan kopplas till målen.

[quote author=samuraj link=topic=5501.msg26694#msg26694 date=1246363878]
3. Hur många anställda har ni i bolaget?
Bolaget har haft 2 säljare på deltid utöver VD. Det är tyvärr inte optimalt - man vill ha en säljare på heltid. Det ena klarade inte av sitt jobb och fick lämna bolaget den andra säljaren tog ett skutt åt sidan och började med något helt annat i en annan bransch.

[/quote]

Ok, vet ni varför man inte klarade av resp. lämnade bolaget? Kan dessa orsaker ligga till grund inom er organisation och indirekt sprida sig till kunderna?

[quote author=samuraj link=topic=5501.msg26695#msg26695 date=1246363949]
4. Hur många är nyckelpersoner och vilka kompetenser har de?
IDAG är det bara VD kvar. Vi har haft svårigheter att rekrytera in duktiga säljare.
VD:ens styrka är vid möte med kund och är dessutom ett levande exempel på att produkten fungerar. Av olika anledningar så har VD:en inte kunna använda produkterna de senaste tiden och det kommer att förbli så åtminstone i 3 månader till. Därför har VD hållt sig borta ifrån kund.

Jag tror att här har vi en del av problemet - VD har inte kunna sälja effiktiv och har endast kunnat använda telefon - vilket inte är helt optimalt.
Ytterligare problem är att kunden har svårt att ställa upp på möten och utbildningar - de "har inte tid".

VD:en har förlitat sig på att jag skall "driva" mer av företaget men jag menar på att min roll är strategi och taktik. Dvs jag lägger ut kursen tillsammans med VD så klart - jag behöver ju input. VD:en måste se om det är lönsamhet i en affär eller inte. VD tillika säljare måste ju veta om vi går plus på en affär eller inte. Det har varit för mycket rabatter och för mycket kunder som man har daltat med.

Ex. En kund har bytt inköpsansvarig 3 gånger på 6 månader och begär ny information m.m varje gång. Vi har privatkunder som köper mer åt gången än den kunden gör. Inköp verkar agera på eget bevåg och våra produkter verkar inte vara förankrade på ledningsnivå hos kund - de har ingen strategi för vad de skall göra med våra produkter. Jag tycker att det är en dålig kund och att man bör ta en dialog med VD:en hos kund för att avgöra om de menar allvar eller om det inköp "leker" med företagets pengar. Vår VD vill vara mer försiktig och har varit tillmötesgående, men tålamodet börjar tryta.

Där menar jag att man måste räkna på kunden och se om det ger pengar idag och om det kan ge pengar på sikt - det är alltså upp till "excelarket" att avgöra, inte känslorna eller överdrivet "servicemind".

[/quote]

Du verkar ha lösningar på kort sikt, men du bör se lite mer på den övergripande problematiken  på ert företag som helhet.....

[quote author=samuraj link=topic=5501.msg26696#msg26696 date=1246363973]
5. Hur ser affärsplanen ut?
Den är omfattande - vi har identifiera kundsegment för varje produktgrupp, en marknadsföringskanal gentemot varje kundgrupp och en säljbudget. Vi har jobbat ordentligt med vår affärsplan, däremot är det återigen genomförandet som inte är 100% (pga "tidsbrist" som jag nämnde ovan).

Min teori som jag använder friskt är att man skall prova två olika metoder mot varandra och utvärdera oavsett vad man gör. Därför bör man följa affärsplanen, utvärda och omarbeta - har man inte följt den nuvarande affärsplanen så finns det ingen vits att göra radikala förändringar, eller ändra riktning. Man skulle kunna korta ner och förenkla affärsplanen, men ändå följa den utstakade vägen. Först då kan man avfärda affärsiden tycker jag.

Just nu har vi kommit till nivån där vi knappt har rörelsekapital till inköp av varor så läget börjar verkligen bli kritiskt men inte panikslaget.
[/quote]
En omfattande affärsplan behöver inte vara den bästa. En plan skall vara klar och tydligt visa vägen fram till målen..
Låt det finnas lite spelrum tills ni fått bra pejl på läget, och ni börjar se vilka vägar ni skall gå. Att följa den och revidera den är dock oerhört viktigt oavsett...

Vad säger affärsplanen när det gäller er styrka/svagheter/hot/möjligheter?. Du behöver inte avslöja allt här, men jag tror att den inte speglar er nuvarande organisation eller önskvärda position i alla fall.

Är affärsplanen svår att förstå? Var VD:n med på mötena då planen togs fram? Vilka invändningar fanns det?

Hmm, svårt detta här att sitta och skriva via ett forum, kanske har jag inte heller fått  korrekt bild av det hela. Exempel vad gäller marknadsbehov etc..
Du får gärna maila/PM:a mig om du vill...

- Jag tycker dock alltid att det är synd att lägga ner bolag p.g.a att de inte skulle fungera. Så gott som alla bolag fungerar om man bara sköter dom på rätt sätt, och för det krävs det lite sunda tankegångar, kapital, tillräckliga resurser, rätt kompetenser och bra verktyg..
- Och kanske lite distans till närstående ;-)

OFFTOPIC:
Kan inte låta bli att ägna en tanke åt Koenigsegg *Spännande*
;-)

Jag skall försöka hålla mig kort:
2. Det är det som är så konstigt - vi drar inte åt olika håll tankemässigt, men precis som du säger så tycker jag att man skall jobba mot målen - allt annat är oviktigt. Där gör VD:en ALLT som inte har målen att göra men med den dagliga driften av en olönsam webshop som skall stängas snart. Så i tanken är vi överens i utförande jobbas det inte mot målen.

3.
Ena säljaren levererade inte och hade eget företag vid sidan om, fokus helt annan stans. Den personen jobbade bara för grundlönen och SGI och var egentligen inte intresserad av nått annat och försökte "duka upp" sitt privatliv för "mina" pengar.

Det andra fick blev chefsredaktör på en tidning - är man intresserad av journalistik så är det klockrent. Personen är välkommen tillbaka och vi har goda relationer men säljet var inte genomsnittligt men på väg upp.

De vill kan lära oss är att produkten är "svårsåld" och den finns en skepsis. Vi jobbar alltså att förändra en allmän skepsis gentemot den typen av produkten, samtidigt som vi konkurrerar med stora drakar som Nivea, L'Oreal etc. Deras produkter funkar dåligt till måttligt och de sprider dålig dager över oss.

4.
Som du tog upp innan - vi har inte jobbat mot våra mål. Om man bestämmer sig om en riktning och destination så bör man ta några steg dit. Står man still vet man inte om vägen är rätt eller fel. Vi står still!

5.
VD:en var självklar med på mötena kring affärsplanen. Som ja sa tidigare jag tillhandahåller arbetssätt, processer, strategier i företaget. Jag visar hur man kan jobba och vilka verktyg som finns men det är upp till VD:en att använda verktygen. Affärsplanen är lättförståelig, men används inte i det dagliga - det blir "släcka bränder" oftast

Här kommer vår SWOT:
Styrkan ligger hos den entusiastiska personalen, som tror på produkterna och företaget, som ger det sitt hjärta och sin själ och sprider det till kunderna, tillsammans med lång erfarenhet av sälj och kroppsvård. I andra hand kommer YYYYYYYYYYs naturliga produkter som är enkla att använda och ger resultat, samt XXXXXXXXXXs utbud av dermatologisk spaprodukter för ansiktsbehandlingar. XXXXXXXXXX kommer bli det enda märket i Sverige som saluförs som ”cosmeceuticals” enbart för spasalonger – ett starkt säljargument.

Svagheten är främst att det råder en skepsis emot PPPPPPPPPP produkter, då det finns produkter som sällan ger resultat – det kräver en attitydförändring och marknadsföring som tar tid och kostar pengar. YYYYYYYYYY  är en ny okänd aktör med nya varumärken och få etablerade försäljningskanaler på en marknad med många penningstarka aktörer. Ytterligare svaghet är begränsad support från tillverkaren av YYYYYYYYYY, som saknar trycksaker som kan användas i Sverige, pga. kulturskillnad. Det ökar YYYYYYYYYY engångskostnader för att ta fram marknadsföringsmaterial.

Möjligheten erbjuder spasalongerna som i jakt på nya kunder behöver förnya sitt utbud och gärna utökar eller byter märke var tredje år. Den andra möjligheten är konkurrenternas fokus på ett varumärke eller överlappande produktutbud, som alltid håller dörren öppen för antingen YYYYYYYYYY eller XXXXXXXXXX. XXXXXXXXXX  kommer att kostnadsfritt tillhandahålla kataloger på Svenska, mässmontrar, utbildning till personalen, bistå på mässor med mera, för att avlasta YYYYYYYYYY  ekonomiskt.

Hotet kan komma från tänkbara nya konkurrenter och varumärken med liknande produktutbud eller aggressiva kampanjer riktade mot YYYYYYYYYY från de stora aktörerna, i övrigt erbjuder YYYYYYYYYY  produkter av hög kvalitet med naturliga ingredienser och ett heltäckande produktutbud.
[hr]
Listan av olönsamma kosmetika företag är ganska lång och jag trodde att vi hade så mycket bättre förutsättningar. Vi hade 3-4 ggr mer startkapital, erfarenhet av driva (tjänste)företag i många år, en VD som är duktig säljare (bäst av ett team på 10 säljare, där nästbäst hade 50% sämre siffror). Vi underskattade komplexiteten i att driva produktbolag, marknadsföring (för det gäller inte bara kostnaden utan VAR man stoppar in pengar och hur man får igen dem). Jag underskattade min roll som investerare - man måste engagera sig 100% till bolaget står på fötter. Det går inte att stoppa in pengar och sätta sig i baksätet - ingen kommer att tjäna pengar åt dig.

Hej igen Samuraj
Efter vårt samtal tidigare idag har jag suttit och funderat litegrann, och jag har nu också läst ditt senaste inlägg, och visst kan det vara som så att branschen är mättad.

Du verkar vara en mycket marknadsinriktad person... Är SWAT:en gjord i affärsplanen, eller är det marknadsplanen du tänkte på?

En SWAT för affärsplanen bör endast beröra företaget i sig, t.ex:

Vilka är våra styrkor?
Vilka är våra svagheter?
Vilka är våra möjligheter?
Vilka är våra hot?

Om man gör denna så brukar man kunna se vad som krävs idag av er, och vad som  kommer att krävas av er efterhand som ni växer. - Ni måste skapa rätt förutsättningar för bolaget att lyckas helt enkelt. (Och följa överenskommelser som mål, affärsplan etc)

…. Och så några andra tankar jag har;

Ni är 2st personer på sin höjd idag men jag får en känsla av att en organisation i denna bransch, där det krävs antingen stora volymer eller flertalet kunder för att lyckas, kräver flera kompetenser. Bl.a en säljorganisation bestående av fler än 1st person, minst en aktiv strateg (långsiktigt tänkande) och någon som är ren administratör för att ta hand om all data som kommer flöda in till bolaget. Tyvärr kostar det pengar i början, men när volymerna växer totalt sett så genererar de också högre vinster.

Att endast ha en person som säljare gör att det blir begränsat med tid och geografisk omfattning, men kan samtidigt vara en fördel i början(!) Motsägelsefullt men detta beror förmodligen på era ambitioner och förmågan att växa riskfyllt snabbt eller tryggt långsamt.

Jag tror att både du och VD:n är duktiga säljare, men kanske inte tänker på alla sammantagna aspekter fullt och rent organisatoriskt. Det kan skapa en metod av att gå fram försiktigt, då man inte känner sig trygg inför en eventuell anstormning.  – Hur skall vi 2 klara det?

Jag brukar säga att lösningen är att ”man måste klä bruden innan giftemålet”  ;-)
Om ni hade följt affärsplanen från dag1, hade denna beskrivit hur bolaget skulle kläs upp?

Ps. Har du provat att bjuda in några aktörer på en gemensam träff liknande seminarier eller nått? Då  kan ni profilera er både som företag och produkten i sig? Kan vara ett tips att nå ut till många samtidigt, istället för att bearbeta varje var för sig. Kan ju ge effekten av att köper någon så måste dom andra köpa. Också en kostnad, men kan även vara en investering.

[quote author=DEJI link=topic=5501.msg26711#msg26711 date=1246388019]
Är SWAT:en gjord i affärsplanen, eller är det marknadsplanen du tänkte på?
[/quote]

Om affärsplanen behövde rubriken Special Weapons And Technical unit förstår jag att det är en högriskinvestering du gått in i... (Förlåt - kunde inte låta bli :> )

Bl.a en säljorganisation bestående av fler än 1st person, minst en aktiv strateg (långsiktigt tänkande) och någon som är ren administratör för att ta hand om all data som kommer flöda in till bolaget. Tyvärr kostar det pengar i början, men när volymerna växer totalt sett så genererar de också högre vinster.

Så vitt jag förstår säljer ni kosmetika över telefon. Om verksamheten gått snett på grund av för få säljare så kan det inte bero på något annat än dåliga marginaler på produkten. Faktiskt. Man kan behöva vända på påståendet för att få rätsida på det.

Två säljare säljer mindre än dubbelt så mycket som en säljare, givet några triviala antaganden. Med fördubblad säljkår hade ni bränt säljbudgeten på halva tiden, och i absolut bästa fall sålt dubbelt så mycket. Vari ligger vinsten?

Som jag ser det har din VD tre huvuduppgifter: sälja, sälja och sälja. Jag hoppas verkligen att den toppsäljare du rekryterat som VD inte gjort annat än att sälja. Om VD vore ensam säljare på heltid, och det då inte vore lönsamt att leja bort allt vad bokföring, löneutbetalningar, frankering och utskick heter, så är verksamheten dödsdömd från början.

Jag brukar säga att lösningen är att ”man måste klä bruden innan giftemålet”  ;-)

Eller sminka liket. Jag vill inte vara den som påstår att Samuraj piskar en död häst, men jag börjar förstå uppgivenheten. Ja... vad gick egentligen fel? Jag tror inte en sekund på att du sprungit in i detta med förbunda ögon. En miljon i riskkapital, en internationellt beprövad produkt som inte finns på svenska marknaden, en "toppsäljare" (gillar inte uttrycket eftersom det för mina tankar till 19-åriga Telenorpojkar i Gallerian) på första parkett, en genomarbetad affärsplan och en gedigen erfarenhet av företagande.

Jag vet inte vilka målgruppen är, men skönhetssalonger och frisörer är två varningsklockor.  En marknadsplan som innehåller ordet "attitydförändring" likaså. Om man tycker det är dyrt att bygga varumärken har man fortfarande att pröva på att ändra människors negativa uppfattning om något.

Om jag hade en liten buddhakostym skulle jag ta på den och säga att du slarvat med verifieringssteget inför investeringen. Jag låter inte påskina att du är där än, men hur mycket kan du få loss ur bolaget om du siktade på likvidation imorgon?

Varför denna omsättning på säljare? Är detta din VD:s första chefsuppdrag? Är han van att ha människor under sig? Hur har detta fungerat tidigare?

Nu har jag applåderat ännu ett inlägg av Samuraj i "Granen"-tråden. För att tala talspråk, alltså jag kan inte få ihop att du sitter där du sitter. Det är uppenbart att du är himla duktig på det du gör; du har koll, en massa erfarenhet, gått på "redaktionellt-niten", löst likheten PR = sälj, och sett vikten av fokus som säkert är den nyblivne entreprenörens värsta fiende.

Allvarligt, vad hände? Hybris? Blev du lurad?