När Watkins 2012 beskrev resan från funktionschef till företagsledare delade han in den i sju övergångar: från specialist till generalist, från analytiker till integratör, och så vidare. Modellen blev snabbt ett standardverktyg i successionsplanering. I en ny artikel i Harvard Business Review konstaterar han att själva övergångarna håller än. Det som förändrats är vad var och en av dem kräver – så mycket att ramverket behövde göras om.

Michael D. Watkins är professor vid IMD Business School och författare till flera uppmärksammade ledarskapsartiklar i Harvard Business Review, bland annat The Seven Seismic Shifts.

Watkins pekar ut tre krafter bakom förändringen.

Den första är generativ AI. Det här är inte 2010-talets digitalisering, menar Watkins. När AI kan analysera data och ta fram strategiska alternativ på några sekunder förändras ledarens roll – från att skapa insikter till att bedöma vilka av AI:s förslag som går att lita på.

Den andra är geopolitisk turbulens. Tullar, sanktioner, störda leveranskedjor och olika länders regler för datalagring kan inte längre avfärdas som bakgrundsbrus för juristavdelningen, skriver Watkins. Ett inköpsbeslut är numera ett geopolitiskt beslut. Ett val av dataarkitektur är ett regulatoriskt beslut. Omvärlden har blivit en ledarfråga av första ordningen.

Den tredje är en hoptryckt karriärtrappa. När organisationer plattas till och mellanchefsleden försvinner, försvinner också stegen som gradvis förberedde blivande ledare. Språnget från specialist till företagsledare blir tvärare än någonsin, menar Watkins – ledaren kliver in underförberedd, medan rollen är fullt utvecklad från dag ett.

Var och en av de sju övergångarna påverkas. Mest har den från analytiker till integratör förändrats, enligt Watkins. Förr gick integration ut på att väva ihop kunskap som människor tagit fram i olika delar av organisationen. I dag genererar AI mer analys än någon ledare hinner ta in. Uppgiften blir inte längre att själv göra syntesen, utan att avgöra vad AI ska besluta, vad som kräver mänskligt omdöme – och vem som bär ansvaret när besluten bygger på AI:s rekommendationer.

Övergången från problemlösare till agendasättare har blivit svårare i ett landskap dränkt i brus, mycket av det AI-genererat. Watkins recept är enkelt: sätt högst tre kritiska prioriteringar, skriv in dem i hur resurser och mål fördelas, och skärma av organisationen från allt annat.

Den sista övergången korrigerar Watkins öppet. Tidigare kallade han den "från statist till huvudroll" – en bild som handlade om att kliva fram i rampljuset. Fel fokus, menar han nu. Det handlar inte om att synas, utan om att tänka för helheten i stället för sin egen del. En ledare måste kunna fatta beslut som missgynnar den egna tidigare enheten och se talang som en tillgång för hela bolaget. Synligheten är en bieffekt, inte poängen.

Det här behöver företag göra

För företag som utvecklar ledare räcker det inte längre med kurser om vad AI kan göra, menar Watkins. Blivande ledare behöver konkret erfarenhet av att styra algoritmiska beslutssystem och av att verka i regioner med verklig politisk och regulatorisk komplexitet – innan de når toppen. Och eftersom mellanchefstrappan är borta måste företag bygga nya vägar upp: skarpa uppdrag som tvingar fram beslut på företagsnivå i miniatyr.

Watkins uppmanar också ledare att granska sig själva. Var håller du fortfarande fast vid ditt gamla tänk? Vilken av de tre krafterna – AI, geopolitik eller den hoptryckta karriärtrappan – är din största blinda fläck?

Slutsatsen är att de sju övergångarna består för att de sätter ord på grundläggande mänskliga utmaningar i ledarskap. Vad de kräver fortsätter att förändras. Uppdateringen, skriver Watkins, beskriver var ledarskapet står just nu – och ska användas för att rusta för det som kommer, inte det som varit.